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  • 我们应该如何正确评价当当?

  • 责任编辑:新商业 来源: 天天时报网 2018-03-21 12:00:14
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      我们应该如何正确评价当当?

      这个问题,其实是我们应该以怎样的标准来评价一个企业。

      “海航系将收购当当”的消息传出后,各种声音铺天盖地:有人为当当感到惋惜,有人盘点当当如何错失时机,有人拿京东甚至亚马逊跟当当比较……

      我们很可能在犯一个错误,即用“做大做强”的唯一标准在评价当当,这也是我们长久以来形成的根深蒂固的思维方式——从市值与规模上看,京东做大做强了,相比之下当当逊色许多,所以京东应该收获掌声与鲜花,而当当只能得到惋惜与批评。

      但是,做大做强是评价企业的唯一标准吗?显然不是。

      如同世界上没有两片相同的树叶,世界上也没有两个相同的企业。不同企业基因不同,使命愿景价值观不同,发展路径不同,商业模式不同,客户群体不同……自然不能用唯一标准来评价与比较。

      

      虽然京东与当当共同的商业行为是卖书,两者之间也有竞争关系,但前者卖的是商品,追求“多快好省”,花重金自建物流,为用户创造极佳的购物体验;后者卖的是文化,把好书推荐给用户,发起文化公益活动,为作者讨稿费、降书号费以及打击盗版,一切的出发点都是为了“文化自信,让文化人有尊严”。

      两种不同的出发点与逻辑,落脚于市场终端就是两种不同的用户体验,京东是更好的购物体验,当当是更好的文化体验。正如当当网创始人俞渝所说,卖家电当当不如京东,卖书当当“杠杠”的。

      两种不同的出发点与逻辑,落脚于财务报表就是两种不同的业绩指标,京东拥有千亿营收与较少的利润,当当拥有百亿营收与较多的利润。

      两条截然不同的产业赛道,两种截然不同的价值体系,高低之分没有意义。全品类大规模的京东是好公司,深耕图书文化产业的当当亦是好公司。

      引发舆论还在于“当当将被收购”这条消息本身。“把企业当儿子养当猪卖”的论断是企业界长久以来的讨论。李国庆、俞渝夫妇两人创立当当19年,公司控制权很可能随着股权交易旁落他人,这样的故事似乎令人惋惜。但这就意味着企业经营失败了吗?很明显,也不是。

      从时间维度看,企业与企业家之间究竟应该是一种怎样的关系?

      基业长青与百年老店,是很多企业家做企业的目标。然而,一旦放大时间维度,人们通常会忽略两点:其一,企业寿命可以远大于企业家的职业生涯甚至人生寿命;其二,某种意义上企业家很可能成为企业发展的局限。

      

      就企业家本身而言,这样的认知需要格局与胸怀。其实这就是俞渝所说的,当当网的前缀与后缀,不必永远挂着李国庆或者俞渝。股权层面发生变化,反映了我们这个年代的选项越来越多。即使交易完成,当当被收购,这也是公司发展的实际需要。而对于李国庆夫妇,当当也不是他们人生的束缚,并不意味着两人的创业历程就此止步。

      如何评价当当,取决于我们的评价标准,而我们评价企业的标准,又很大程度地决定了我们做企业的目的。如何评价当当被收购,取决于我们的远见与胸怀,而我们的远见与胸怀,又很大程度地决定了我们创立的企业能够走多久走多远。

      如果一家公司消失了,这个世界会失去什么?这是微软CEO纳德拉在带领微软转型时自己问自己的问题。答案其实就是公司存在的价值,答案本身也一定是丰富多彩的。

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