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  • 波司登实操案例分析:顾客为什么选择你而不选择你的对手

  • 责任编辑:新商业 来源: 天天时报网 2020-10-15 16:08:29
  •  截至2020年3月31日,波司登营业收入突破121.9亿元,创历史新高,同比增长17.4%;毛利由上年同期的55.1亿元增加21.7%至67.1亿元。上述数据是在当前社会消费品零售总额增速放缓、“暖冬”影响以及疫情冲击,致使众多服装企业面临生存压力的情况下实现的。

      2018年,波司登启动全面战略转型。以“全球热销的羽绒服专家”为竞争战略方向,波司登先后亮相国际时装周,助力中国登山队攀登珠穆朗玛峰,携手殿堂级设计大师,激活了品牌的内在生长力,也拉动了产品、渠道等全面升级,成功扭转了市场的不利局面,实现稳健增长。

      本文由两部分组成,前半部分由波司登创始人高德康撰文,讲述从创业之初发现商机到摸索生产全流程,从自创品牌到创新销售,从品牌上市到营销全球的思考与沉淀,并从转型中的最大难点和具体举措切入,重新审视上市后的多元化战略,剖析重新聚焦主航道和主品牌后,产品和渠道如何系统联动以实现战略落地等问题。

      后半部分由君智咨询联席总裁徐廉政撰文,讲述在波司登的战略转型中,君智咨询提供了从战略制定到方案落地的全流程服务。从专业的外部视角,拆解波司登转型成功的关键要素和思考路径。

      波司登的困惑:

      业务延展后为何库存大量积压原有品牌优势不断消解

      文/高德康  波司登董事局主席兼总裁

      我爸爸、我爷爷都是裁缝,做服装可以说是祖传三代。

      当时,我是十里八乡的巧裁缝。裁衣服可以凭眼睛看,不用量,做出来就一点不会错。而且速度快得很,女裤14分钟、女衬衣20分钟、男衬衣24分钟、中山装45分钟。

      1975年,我到上海发展。1976年创业之初只是一个小的缝纫作坊,全部资产就是8台家用缝纫机和一辆永久牌自行车。我骑着这辆自行车往返买物料、送成品。

      后来我看到在南京东路100号惠罗公司,大家排队买羽绒服。当时,我就选中了羽绒服这个产品,一定要把羽绒服做到最佳。羽绒服技术要求高、生产难度大、季节性又强,很少有工厂愿意做,但我偏偏看到了其中的市场空间。

      那个时候,我们贴牌生产的羽绒服引领时代潮流,年轻人非常喜欢,产品供不应求,根本来不及运到北方。即使在上海本地,各大百货大楼都要排队拿货,基本上每年都没有积压库存。

      就这样,我开始探索真正意义上自己的品牌。

    罗经广告.jpg

      1992年,邓小平同志南方讲话,提出“发展才是硬道理”,同年11月,高德康注册“波司登”商标。1993年,企业盈利超2300万元。1994年,企业完成股份制改革,开启自主品牌时期,走出江苏、迈向全国。谁也不会想到,就在这一年,波司登遭遇了第一次“生死劫”。

      1994年,在年利润2360万元、业绩蒸蒸日上的时候,我选择从华东地区扩展到北方市场。但出师不利,第一批进军市场的23万件衣服只卖了8万件。积压15万件的库存意味着大量欠付的加工费、材料养护费。那个时候,我的房子刚刚建成,银行贷款有800万元,晚上睡不着,醒来就是一身冷汗。

      我也不可能去寻短见。毕竟我是做裁缝出身,就从颜色、面料、款式、版型、工艺五个方面仔细排查产品存在的问题,很快做了相应的调整创新。

      不创新是不可能的,只有创新才有机会。从里料加密、羽绒蓬松度增加、款式简单明了、颜色清爽明亮几个角度,我们的十几个裁缝花了半个月时间,重新设计了30多件SKU(库存保有单位)。现在看来,每款都是经典。这样,我心里也有底气了。

      对于积压的15万件库存,我选择了大店销售。常言道,大店卖品牌,小店卖产品。为了聚焦品牌效应,我还重新设计了拎袋,把平常横做的口袋改为竖做。因为竖做就只能放一件,而多一个拎袋,可能就多做一次广告。衣服卖掉的同时,还进行了品牌提升。

      另外,通过反季销售,也吸引了大量消费者。在北京的王府井百货公司,创下了两个月销售25000件的纪录,终于解决了积压问题。这个难关渡不过去,也不可能有现在的波司登。通过这件事情,我时刻提醒自己要保持危机意识和紧迫感。

      我们还是第一家把羽绒服广告做上飞机的品牌。1997年飞机广告的价格还很便宜,也多是高端用户,后来大家开始跟着投放。任何事情一定要创新,第一个做就是创新,人家没想到,你想到了,做起来合适,就赚到了。

      波司登的成长史一直是这样,不断上进、不断创新、不断往上登峰。这也是我自己的性格,要么不做,要做就做第一,不是第一就是唯一。

      企业文化是创始人在建厂时候的性格和脾气决定的,我心里永远有一种争第一的霸气,这是我们未来发展企业文化的基础。后来还形成了24字方针:“不怕困难,不怕委屈,自强不息,敢于创新,追求卓越,永争第一”。

      2007年10月,波司登于香港主板成功上市。启动多元化发展战略。2014年,波司登在全国开了2560家门店,平均1天7家,销量跟不上成本,当年营收62.93亿元,比上年下滑23.6%,净利润仅为1.32 亿元,不及前年的十分之一,股价腰斩,市值缩水严重。多年来收购的多家男装、童装企业,也不见起色……

      为了解决淡季销售的问题而“本能”地进行业务延展,结果却适得其反:不仅库存大量积压,原有的品牌优势也被不断消解。

      波司登引入了外部咨询公司君智咨询。君智咨询定义波司登的问题是品牌老化,如何理解品牌老化?君智的“外部视角”和波司登的“内部视角”存在怎样的冲突?上升到战略层,企业究竟该如何迈出逆袭的关键一步呢?

      解决方案:

      品牌老化如何迈出逆袭的关键一步

      文/徐廉政  君智咨询联席总裁

      在接触君智战略咨询之前,为破解增长乏力,波司登曾经做过多年的尝试和努力,如采用买手制,邀请大牌设计师,尝试在男装、家居领域做业务延展等。

      为什么要做业务延展?当一家企业经过几次努力来解决增长乏力的问题但依然无果,自然而然就会想到业务延展。比如我既然在服装界,那么尝试男装、女装,或者比较类似的家居,也是情理之中。

      但是,不论延展到哪一个领域,依然要化解竞争的难题,依然要回答“顾客为什么要选择你,而不选择你的对手”的理由。

      经营企业要考虑几条硬性条件:第一,资源的有限性;第二,消费者的选择多样性;第三,竞争对手无处不在,都在你身边;第四,随着移动互联网技术的普及,竞争更加激烈。

      这几大条件其实是相互掣肘、互相关联的。而当一个企业在主业不能赢得顾客的优先选择的时候去做业务延展,运营能力、管理能力、资源实力、渠道能力和设计研发能力都会跟不上。

      我们把“老客流失、新客不来”的现象定义为“品牌老化”,老品牌要解决“知道你,但是不买你”的问题,首先要回答,在当下及未来,顾客选择我的独一无二的理由是什么?这是重整战略的逻辑起点。

      企业认知的市场份额

      和消费者调研有巨大差距

      2017年我们开始接触这个项目,波司登的高层团队告诉我们,波司登占整个市场份额的50-60%,但其实,企业认知的市场份额和真正的消费者调研有非常巨大的差距。

      我们按照中国的羽绒消费量来测算市场空间,得出每年至少1000亿元的规模体量,按照商业的一般规律,波司登作为行业老大,市场份额保守估计也不应低于30%。也就是说,波司登依靠主业就可以发展到300-400亿元的体量。但当时,波司登的整体份额不到5%。应该说,它还是要回归到主业上去,因为空间还是很大。

      任何一个品牌,它能够激发出来的市场需求量,跟它现在所具备的市场容量相比,可以说是九牛一毛。市场的需求到底有多大,是由这家企业的企业家精神创造和决定的。

      波司登在消费者心目中是一个大品牌,有很广谱的认知度,调研年龄偏大的客户群,还会得到类似的看法:比如,波司登的产品品质是可以的,一件羽绒服能穿五六年。但会有顾客反馈说,波司登的品牌好像很久没有听见了;或者款式、面料、颜色,不符合年轻人的品味。

      在企业经营过程中,大家都能够感同身受的一点是,有些原本消费你品牌的顾客,在离开你之后,并不是停止了消费,而是去消费其他品牌了。

      从竞争维度的视角来看,顾客为什么离开?我们通过竞争维度看一看,你到底在跟谁竞争。波司登一直以为自己和专业化羽绒品牌在竞争,但实际上,高端人群选择了Moncler和加拿大鹅;主流人群被四季化品牌的羽绒服托管;波司登在国产专业羽绒服品牌中,虽然规模第一,但国产专业羽绒服本身规模较小。波司登羽绒服销量的下滑,就是因为主流人群都去买了四季化的羽绒服。

      企业一开始很难接受这样的信息,因为每个人在行业待久了,难免会有一些盲区,有很多潜在的竞争对手都不足够了解。这个时候,对于竞争维度的思考和重视就决定了你业务的市场空间有多大。

      当你认为自己充分了解自己的行业以及竞争对手的时候,为什么还会出现竞争对手切割你的业务,而你束手无策的现象?这里有一个根本点——站在企业内部的思维逻辑和站在企业外部的消费者逻辑有天壤之别。

      最后回到企业,波司登其实拥有非常明显的优势。首先,消费者在购买羽绒服时,还是希望找到一个更专业、更大牌、更能够和自己身份相匹配的品牌,对于产品的品质和设计都有要求。而波司登就是一个畅销全球72国、拥有40多年历史、全球消费超过2亿人次的品牌。

      其次,波司登品牌创始人高德康具有非常强烈的品牌意识和企业家精神。波司登产品的初心就是温暖全世界,在顾客心目当中也有一个根。

      如何能够让顾客在消费羽绒服的时候优先选择波司登,这是战略研究的起点,也是解决企业难题的关键。

      我们回到消费者的心中来看,其实会掀起一股波浪,这股波浪才是真正的战略力量。正如德鲁克所说,企业存在唯一的目的是创造顾客,所以任何战略其实都是在创造顾客。

      重回主航道

      想要扭转品牌形象,唯有自我颠覆。高德康称这次转型为“二次创业”,围绕核心战略“聚焦主航道,聚焦主品牌”,下定决心转变的波司登采取了一系列的落地措施,包括激活品牌、升级产品、优化渠道等。

      2018年7月18日,我们在水立方做了发布,波司登成为服装行业唯一入选的国家品牌计划的品牌,要做就要做出名堂来。我们还和万达300个购物中心谈好,分别做了快闪店、店中店这样的活动店,在人群聚集的地方,体现波司登的年轻、时尚,扩大影响力。

      主航道聚焦羽绒服,其他所有延展品类都放弃。羽绒服是功能性产品,在主体功能保暖的同时,时尚、潮流是未来的趋势。

      针对年轻人,波司登一鼓作气推出了多个系列,比如:Jean-Paul Gaultier(爱马仕黄金时代缔造者)联名系列,这一系列代言人为杨幂;米兰时装周系列;IP联名系列,有漫威、星球大战、冰雪奇缘等;情侣系列;还有登峰系列的限量版。

      以前我们的品牌是爸爸妈妈穿,现在年轻人的比例越来越高。年轻人是最有上升价值的,时尚和潮流一定是年轻人带领的,品牌要符合年轻人的心理才能长久。

      线下门店是消费者认知品牌、感受产品、完成消费闭环的重要场所。我的经验是,开店要开大店,小店不要开,不像样的店面会妨碍品牌的发展。比如,在南京东路,我只开一家大店,胜过开10家小店。另外,减少门店还可以减少库存。

      店铺的大小之外,位置也非常关键,你要匹配这条大街上卖的其他东西。不论是旗舰店、加盟店、还是店中店,都要做成波司登同频的体验。

      另外,店长、导购是非常重要的临门一脚,是购物的专家。只有线下体验店做好,线上才会自然而然地上去。

      转型重点:整体、系统、边打边调

      围绕“差异化价值”重新构建运营体系,调动顾客的认知——企业的每一个模块都要回答:为什么波司登是一个“全球热销的羽绒服专家”?

      以渠道终端为例,你的产品呈现、导购话术、店面陈列、物料摆放、设计风格都是品牌传播的一种形式。

      波司登企业经营的一个痛点是冬天导购不够用,夏天导购多余。针对这个难题,我们可以采用“产品自己会说话”的战略,把详细的产品说明置放在产品旁,包括款式、功能、面料设计和适应场景。这样消费者可以自己阅读,大幅减少了销售导购的工作难度。

      与此同时,这个动作还是渠道终端的媒体化,这样你的门店就是一个广告位,而且每个产品的广告都清晰明确,消费者的选择也变得简单。渠道里面大有文章,可以作为广告阵地、销售阵地、消费者的体验阵地。

      波司登当年千家门店一夜换门头,就是为了更好地传达品牌,把品牌信息传递给消费者,也增加其在一条街上的辨识度。如果把这件事情仅仅当作一个普通的运营动作来看,慢慢换也行,因为装修本身也需要时间。但是,我们说必须要做到一夜更换门头,这就做成了一个公关事件,让消费者眼前一亮。

      企业经营的所有动作如果都能够公关事件化,你的品牌传播要素就会非常多。运营上所有的动作,都是为了构建品牌在消费者心中的价值感,都是值得去深挖的料。

      比如GORE-TEX面料。为什么选择GORE-TEX面料?为什么选择跟它独家合作?而且还要把这个面料进行款式的升级运用?消费者如果不知道,就是一个企业内部运营的常规操作,当我们和顾客同步信息时,就可以使顾客眼前一亮。

      也就是说,经营环节是可以媒体化的。当你把企业当成一个整体来看,把企业和市场环境也当作一个整体的时候,就会形成经营节奏的系统性。因为经营必须和产品的研发速度、渠道的开拓速度相匹配,还要和经销商形成良性的互动和节奏感。

      所以,什么时间做好产品准备?什么时间做好渠道准备?什么时间做品牌传播?什么时间经销商要达到一定的量级,品牌传播的花费才值得,才能变成我自己的营收?这就要讲究系统性,要有规划、有节奏、有主次,要通过数据观测保障动作的准确性,保障经营有结果、有效率,保障投入的钱会马上产生看得见的销售额。

      另外,任何一个战略在落地的过程中都需要有阶段性的观察,要时刻关注消费者行为是否在变化。你在变化,你的消费者是否在变化,这两种变化的匹配度非常关键。边打边调,才会更精准。

      企业经营不是你设定了目标,就一定能百分之百实现,一个结果的呈现需要很多过程。在这个战略落地的过程中,过程管理是大于结果管理的。在战略落地的过程中,对蛛丝马迹的市场端变化都要特别关心。

      战略转型及落地的过程中,整体性、系统性、创新性以及整个动态运营的匹配性,这几个要点非常重要。

      波司登作为改革开放初期创立的第一代民族品牌,其品牌一度出现老化、增长乏力的问题,这是第一代民族品牌共同经历过的困境与迷茫的缩影。波司登用自己的实践,探索出了一条老品牌重新焕发生机,赢得主流消费者认同的路径。

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