互联网行业新产品和新商业模式还有机会吗
文/沈南鹏 红杉资本中国基金创始人
黑天鹅频现的时代
过去四五十年间的历史数据背后蕴藏的信息发人深省：
科技领域的发展呈现典型的“黑天鹅效应”。黑天鹅事件指非常难以预测，且不寻常的事件，通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆。隐喻那些意外性事件，通常在预期之外，发生前没有任何前例可以证明，一旦发生，就会产生极端影响。黑天鹅事件存在于各个领域。
颠覆性的“黑天鹅效应”事件以超乎想象的冲击力改变着企业发展的大环境：自1975年全球第一台个人电脑问世以后，几乎每10年就会出现一只巨型“黑天鹅”，为产业造成巨大冲击乃至引发洗牌：1985年诞生路由器、1995年诞生互联网、2005年诞生智能手机，一些企业巨头随之灭亡，一些新兴产业迅速崛起。
过去50余年的道指30支成分股中，1960年榜单上位列前茅的包括联合化学公司、美国铝业公司、国际纸业公司、伊士曼柯达公司等，如今只有4家企业仍然在列——通用电气、杜邦公司、联合技术公司、宝洁公司，占比仅为13%。
过去40余年“财富1000强”榜单，几乎每10年就有一次大换血，换血速度越来越快：1973-1983年间，35%为新上榜公司;1983-1993年间，这一数字为45%;1993-2003年间，60%为新上榜公司;2003-2013年之间，高达70%以上都是新上榜公司。
商业社会的很多问题比书本上复杂得多
1998年我在香港的德意志银行工作，为一家大公司做融资计划书，周一要去演讲。周末我的老板打来电话提到市场和竞争对手的基本数据仅更新到上一年的年底，建议我把当年第一季度的数据涵盖进来。这看起来是个小事，但我决定马上修改这些内容。
当时我们在香港新世界大厦办公，天气已经比较热，礼拜天楼里没有空调，工作的几个小时让我大汗淋漓。改完数据以后，我发现对图表颜色不太满意，颜色对比不是特别鲜明，于是我又花了一段时间改颜色。
很遗憾，后来在北京的融资我们没有成功，但即使没有拿到项目，我感觉在周末那几个小时里，在大汗淋漓下把材料做得尽善尽美是应该的。客户可能没有注意到，但作为一家投资银行的专业人士，我必须把最好的内容和形式呈现给客户，这是职业精神的一部分。
商业社会中很多问题比书本上复杂得多，你必须要想出创造性的方法解决问题，因为没有现成的答案，书本上不会教你，你的老板不会教你，你的同事也没有答案，这也是考验一个人的专业能力。这个过程往往是在巨大的时间压力下完成的，这是商业社会中经常碰到的事情。
说着容易，做起来很难，因为大家有很多习惯不是那么容易改。在红杉，我们每周都会接待几位来访的创业者，我们会把周一的时间留出来跟他们见面。我们希望做到在跟每位创业者交流的那段时间里，不接打电话、不看微信，不管来访的是大公司还是小公司。
这个细节听起来很小，但我们认为，这表现出对创业者的尊重。如果你参加了会议，就必须集中精力与创业者探讨，因为他是全身心投入的，而且可能准备了好几天来和我们讨论。这样的职业态度展示出一个公司的风貌和文化，是非常重要的。
CEO要在创业第一天
就做好心理准备和技术储备
CEO不是那么好当的，定战略、重产品、带团队、算好账，这一切一个都不能少。
互联网行业的今天和1999年有着根本性的差别。如今，BAT、京东以及小米等大公司已经覆盖了相当部分的市场机会。但我们不要抱怨，这不是垄断，是商业发展中每个行业都必然经历的过程。
传统行业不也一样吗?现在去做矿泉水、品牌家电的生意，成功率也很小，这不是决心和资金多少的问题，而是在现有格局下，机会确实少了些。
互联网行业新产品、新商业模式还有机会吗?肯定有。
4年前，我们认为中国互联网新闻格局已基本定型，但这几年今日头条做得非常出色。那时我们去了解今日头条时，做了一个VC最常做的事情——对比各种竞品。
我们看到不少大公司都在做类似产品，所以就没有投他们的A轮，事实证明我们是错的。
作为CEO，你要在创业第一天就做好心理准备和技术储备。要想到，如果巨头进入这个行业你该如何应对?这其中有战略的选择问题。2008年，京东面对的是市场上已经有发展巨大的电商平台，刘强东选择了自营电商的道路。那时候还没有一家公司，包括线下零售商能够真正在供应链、仓储和配送这几件事上都做好，但事实证明他这个与众不同的战略选择是正确的。
做好用户体验并不需要你是技术或编程高手，但你必须要重视产品和用户体验。京东自建物流，确保能够在比较准确的时间段配送，在几百个城市能做到24小时内送货。也许你见过刘强东亲自送货的照片，这表明他们在传递一个清晰的信息——准时送货。
CEO是产品经理，团队则需负责执行，但CEO更应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。
好的财务部门是公司业务的重要参谋
空降高管的失败率不低。成长型公司天天都像打仗，战况瞬息万变，突然来了一位大公司的高管，他能很快适应吗?不一定。我倾向于找年轻人培养，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级MBA或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。
怎么培养他们?实战是最好的培养。让一个有潜力的年轻人在实战中学习成长，他会远比在大公司里从事程序化的工作进步得快得多。
如果一家公司多年以后还是最早的创始高管们在担当所有重要角色，年轻人没有机会成长起来，恐怕是会有问题的。
在创业公司里往往有一个部门是被轻视的：财务部门，这是一个认知偏差。钱是生命线，融不到钱再多宏图伟略都无法实现，但好的财务部门是公司业务的重要参谋。美国的500强企业里，CFO接替退下来CEO位置的不在少数。CFO要帮助CEO把公司的业务健康状况看清楚，帮助CEO把公司未来的发展战略算清楚。
当然，CEO也要是会算账的人，不能拍着脑袋决策。我觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的：
第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或定价实力。
第二个数字是单位经济。比如，互联网OTA(在线旅行商)一个客户的综合收益是多少?首先你要获取客户，这需要成本;其次有转化率和流失率;再接着，服务客户时运营需要成本，应该具体分析到每一个环节。考虑能不能降低收购成本，做好用户体验提高转化率，用技术手段减少运营成本等，每个环节都需要量化。
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