文/双哥说法
“千万别和好朋友一起开公司”
2013年，《中国合伙人》上映，我在电影院看完热泪盈眶，不久就从体制内辞去公职，投身创业。当时最打动我的一句台词是：“梦想就是一种坚持，让你感到幸福的东西。”
2019年9月，我在飞机上我又看了一遍《中国合伙人》。时隔6年再看这部影片，我没有热泪盈眶，但却泪流满面，这一次最打动我的台词变成：“千万别和好朋友一起合伙开公司”。
这是我最喜欢的一部创业题材电影，陈可辛导演，以新东方创始人俞敏洪的经历为原型，讲述了三位好朋友成东青、王阳和孟晓骏，历经艰辛，共同创立新梦想培训机构的故事。
当时对于片中激情四射的创业生活充满了无限的遐想，对影片中的成东青印象深刻，只是“当年不懂成东青，再看已是剧中人”。
电影中。成东青来自农村，两次高考落败，最后奋力一搏背下整本字典，考上燕大。在这里，他遇到了王阳和孟晓骏两位同学。王阳，长得帅，生性浪漫，梦想当诗人;孟晓骏出生精英知识分子家庭，充满自信和激情，笃定自己会出国并成为最优秀的那个。
后来成东青被学校开除，创立了新梦想培训学校。王阳首先加入，加上回国后的孟晓骏，成了最初的铁三角创始人。
最开始大家挤在破旧的厂房里办学，一起抱团取暖，勠力同心，没有丝毫怨言。然而当公司真正赚到了钱，情况开始好转时，矛盾却开始出现了。
首先是孟晓骏想进行股份制改造，保守的成东青一开始想拒绝，最终还是被合伙人说服，勉强同意。后来，孟晓骏想推动公司上市，这一次成东青坚决反对。双方各不相让，终于在公开场合爆发了激烈的冲突。
6年前，第一次看到这段时，我曾天真地以为自己读懂了矛盾的根源。当时想的是以下两点：
第一，分赃不均，也就为钱。无论是股改还是上市，都涉及到利益的重新分配，所以会产生矛盾。
第二，都想当老大，也就是为权。成东青是创始人，孟晓骏是技术核心，公司大事到底听谁的，是矛盾的焦点。
6年后重看电影，我才发现当年的自己还是太年轻，只有亲身经历过合伙创业的辛酸，才能体悟其中滋味。钱和权只是问题的表象，戳破这层皮，里面隐约只透露着两个字：人性。
考验人性是最傻的事
关于考验人性，我在粥老师(粥佐罗)写张颖的文章里看到过一段话，深有感触。
经纬创投的创始人张颖说：“很多创始人苦哈哈勒紧裤腰带打拼，但我建议你们B轮、C轮融资金额比较大的时候，在那一轮拿10%-15%的老股套现，奖励自己的核心团队。
“在恰当时候，考虑拿点钱回去给老婆和孩子，要不然家人觉得你神经病，透支生命地在工作，生活又苦哈哈的，好几年一分钱拿不回来。
“比如你融了2000万美元，你们套现个10%-15%，200万-300万美元，给你最核心的6-7个人。比例可以自己考虑，不要自己拿太多。创始人股份多一点，拿30%-50%，剩下的给兄弟们分一下。至少他们拿一些现金回去，只会更加团结，长远得打仗。
“很多投资人在这方面想不清楚，总想考验人性底线，这真的很讨厌，而且特别傻。”
投资人和创业者之间是如此，创业者和合伙人之间也是如此。创业过程中，要不断面对最复杂的人性。
如果说，问题的根源在于“钱”和“权”。为什么在公司发展初期，没有产生什么矛盾呢?
在电影里，成东青和王阳从破厂房创业赚到了第一桶金，等到孟晓骏加入时，已经有了2000学员的规模。此时他们没有为利益分配爆发任何矛盾，在权力分配上，成东青也给了孟晓骏足够的支持和信任。后来，公司发展得越来越好，矛盾才开始集中爆发。
丘吉尔说过：要想团结，首先要有一个共同的敌人。丘吉尔的这句话，才是问题的关键。
企业刚开始发展时，最大的问题是生存。在共同面对生存问题时，所谓的合伙人才是真正意义上抱团取暖的伙伴。一旦生存问题得以解决，接下来才是考验人性的时候。
创业初期，合伙人之间往往会相处得很融洽，尤其是和好友一起创业时，共同的生存压力很容易让双方走得更近。而更近的关系就意味着对对方的期望更高，这时候一旦有了钱，就会踩上人性的陷阱。
这也是为什么，很多夫妻在刚开始没钱的时候，能够相互扶持、互敬互爱。一旦赚到钱，家庭矛盾反而开始激化，甚至离婚。共患难易，同富贵难。这是人性。
有些朋友会说，公司经营中遇到“钱”或“权”的分配没什么难的，合伙人都大气点儿不就行了?
我曾经也这么认为，然而亲历过合伙的辛酸后，我才发现这个问题绝对不是一句“大气点儿”就能解决的。
和电影里一样，我辞去公职后，也曾与人合伙办过培训学校。当时的合伙人有一个培训机构，但缺乏师资。他看中了我海外名校的背景，拉我入伙。那时的我刚辞职，对创业无比憧憬，也很感谢他的邀约。
一开始我就全身心投入进去，对于合作方式只大概谈了个笼统的股权方案，没有签任何协议。后来才发现我过于相信人性了。
因为我有海外投行的光鲜背景，又比较会演讲，课程很受学生欢迎。我加入后的第三个月，公司的营业额就翻了一倍。大家很兴奋，合伙人提出要租新校舍扩大规模，我马上同意，并立即按股比把我需负担的钱打了过去。
新校舍开始装修，很快我的钱花完了。合伙人这时又跟我说，他刚买完房手头比较紧，一时拿不出钱。当时我二话没说，把缺的钱又打了过去。心里想的是，我家境毕竟要好一些，大气点儿就行了。
合伙人当时很感激，我也没多想。可让我想不到的是，在那之后，公司无论是添置设备还是购买桌椅，都似乎成了我的“义务”。我逐渐有些不开心，但还是想着做人要大气，一直都没提。
直到有天，我无意中发现，他虚报了8000元推广费。那一刻我再也忍不住了，我可以大气，但我不想被人欺。
分开时，他说是我主动退伙，所以损失应该由我承担。我只说了两个字：可以。然后，头也不回地推门出去，扎进了漫天的秋雨。
这件事对我影响极大，让我一度对合伙与人性丧失了信心。
时间终究冲淡了一切，若干年后，我复盘这段经历时，发现问题其实还是出在自己身上，是我一而再再而三地考验人性，却忘了人性经不起考验。斗米养恩，担米养仇。这是人性。
合伙出问题，还有一个重要原因——在事业发展过程中，彼此的定位和需求是在不停发生改变的。最典型的案例，就是罗辑思维的创始人罗振宇和他的前合伙人申音之间的股权纠葛。
2012年，罗振宇和申音合伙成立了公司，开始打造《罗辑思维》栏目，当时定的持股比例是申音占83%，罗振宇占17%。
这个持股比，在今天看来很不正常，毕竟《罗辑思维》的灵魂是罗振宇，只拿这点股份显然不合理。但要知道，在公司成立之初，申音已经是NTA的掌舵人，拥有自己的公司和团队，而罗振宇却只是一个刚从电视台出来的优秀策划。
后来《罗辑思维》火了，罗振宇也跟着声名鹊起。伴随着《罗辑思维》品牌的迅速崛起，两位合伙人之间，由于利益分配和控制权的矛盾开始激化，到了2014年终于彻底分家。
表面上看，这又是钱和权没谈拢的问题，但其实这事根本就没法谈拢。因为有个几乎无解的漏洞：“动态心理平衡”的问题。
合伙最重要的基础就是双方对于付出和回报，彼此要达成平衡和默契。罗振宇和申音，最初能按5:1的股比注册公司就是当初达成了平衡，罗振宇也认可。但是这种平衡不是静态的，而是动态的。随着事业发展，双方的定位和预期都会改变，这就需要双方同时调整，来达到新的平衡。
然而，这却是几乎不可能的，因为如果没有事先约定，人总会觉得自己是吃亏的那个。这还是人性。
合伙人魔咒：钱、权和人性
纵观中国历史，简直就是创业合伙人的斗争史。
从春秋时越国大夫文种“鸟尽弓藏，兔死狗烹”的哀鸣，到西汉大将军韩信“悔不听蒯通之言”的懊恼，再到明朝开国谋士李善长手握免死金牌却终被赐死的悲剧。一幕幕合伙人斗争的血泪，在史书中汩汩流淌。
现代社会也一样，今年最有名的合伙人斗争，莫过于当当网的创始人李国庆怒撕前妻俞渝。李俞两人，从相恋到闪婚，再到共同创业，一度是创业夫妻的楷模。如今却还是为了“钱”和“权”闹得感情决裂，公然互撕。
所谓“合伙人魔咒”根本解不了，因为这是钱、权和人性的斗争。
人性根本无法改变，要不然就不会叫人性。所以我们不应该考虑“如何解开魔咒”，而是应该思考“如何鼓起勇气带起它”。
作为一名律师，这些年来我受理过无数企业经营问题导致的借贷纠纷。很多对簿公堂的当事人，曾经都是心心相印的合伙人、好兄弟。这其中，我总结出来一条规律，凡是在合伙之前没有做好股权架构设计的公司，基本都会出问题。
所以，我结合了自己的实践经验，从股权架构的角度为广大创业者总结出了3点建议。
股权设计：不考验人性，要通人性
如果确定要创立合伙企业，首先要有好的股权设计。而好的股权设计，必须要通“人性”。具体来说有两点。
一是股权设计的初衷必须要从“人性”出发。
两千年前的《道德经》已经为我们指明了股权设计的出发点：圣人不积，既以为人己愈有，既以与人己愈多。天之道，利而不害。圣人之道，为而不争。
老子的这句话，放在股权设计上来解释就是，合伙人之间一定要有利他的心。给别人的越多，自己就会得到越多;成就他人越多，自己的成就也就越大。
把股权设计理解为成就对方、成就员工的工具，这才是股权设计的“精髓”。遇见那些不分股权的创业者，你就明白他没有成人之心，一定做不大。给员工画饼，不如多设计如何分饼，如果能分好，大家会一起把饼做大，老板赚得更多。这是顺应人性之美。
二是好的股权设计要做到“激发人性的善，尊重人性的恶”。
比如，持股比例上，如果合伙人之间的比例相差不大，很容易造成在重大原则和方向上产生争斗。所以所谓的平均持股，在某种程度上就是在鼓励人性的恶，持股比率必须要拉开一定的差距。
再比如，股权代持这件事上，如果代持机制设计得不健全，很容易让代持人产生私吞利益的想法。
股权分配：要尊重“动态平衡”
在公司发展过程中，合伙人彼此的定位和心理预期都在不停发生改变。所以，合伙企业在运营过程中，股权分配一定要保持可变性。
如何搭建动态股权分配机制?
动态股权搭建的方法很多，我个人比较推荐的是“目标节点法”。比如，在合伙公司成立之初，只约定10%的股权分配，剩下的90%，预设2个“目标节点”，每达到一个节点分配30%。
“目标节点”可以用营业额、客户数等行业关键指标来定。例如第一个节点，设为销售额突破300万元。达到这个节点后，按照预设的“合伙人贡献考核”来分配30%的股权。
尤为需要注意的是，“合伙人贡献考核”一定不能模糊，要可量化的数据，比如如果负责销售，可以用销售额;如果负责管理，可以用员工KPI指标等。否则，又是在激发人性的恶。
另一方面，员工才是企业的核心资产。要想基业长青，必须留住优秀的员工，所以在分配上，不能只考虑股东利益。给优秀员工预留期权，也是股权动态分配中必须要考虑的要素。
股权退出：成则皆大欢喜，败也有路可循
电影《燃点》里有句话：创业公司3年存活率不到7%，更不用说做大做强的概率和比例。
很多人在创业之初，只顾一腔热血往前冲。殊不知，创业这件事，成功只是小概率，失败才是常态。所以，股权架构上的“退出设计”尤为重要。
创业是条不归路
路上希望有好友相伴
我现在的合伙人就是我学生时代开始最好的朋友，我们真正开始合伙，也就是近3年的事。
之前我们在做各自不同的事业，也都有过一段被合伙人背叛并深深伤害的经历。3年前决定合伙时，我俩几乎不假思索地同时同意。
年初我们一起去见一个很重要的客户。晚宴时，客户兴致极高，而我酒量却不行。两圈喝下来，不知不觉头重脚轻，虽然心里暗叫不妙，但还是禁不住两眼迷离，然后发生了什么就什么都记不清了。
第二天早起，一阵寒风吹醒了酒气，想起昨晚的失态，心里暗暗叫苦不已。就在这时，收到了合伙人发来短信，就两个字：搞定。
初冬的武汉街头，寒风凛凛。但我走在街上，心里却充满了温暖和治愈。创业是条不归路，在这条不归路上，还是希望有好朋友陪。
其实中国很多创业成功的大佬，都是跟好同学、好朋友一起创业的，关键是大家在一开始就要明白，兄弟们一起创业，不要考验人性底线，而要顺应人性之美。顺应人性之美，靠感情，更靠模式设计。没有设计好，做得越好闹得越凶;设计好了，做得越好感情越深。
最后，祝大家都能找到自己的中国合伙人，至少加入一个好的团队，跟个好老板。
(来源：粥左罗的好奇心)
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