文/杨磊 哈啰出行CEO
对于大部分创业公司而言，管理500人是一个很大的挑战，管理5000人的难度就更上了一个台阶。随着哈啰出行这几年的快速发展，员工规模迅速超过了5000人，我有相当多的时间放在了组织和管理人才上。
我认为管理好组织和人才的第一个关键点是管好干部，干部如果用对了就解决了60%-70%的问题;干部如果没选对，其他工作都难以推进，管理问题也会凸显。
我们在这个阶段加大力度进行管理干部的优选优用，对干部的基本要求是：第一，“做正确的事情”，即战略选择上要把握好方向;第二，能“正确地做事情”，战术层面能比较好地把事情做好。
专业能力决定组织有多强，组织系统决定组织能走多远
本质上，我认为一家真正优秀的公司得具备两个核心内容：
第一是“组织系统”，包括晋升系统、淘汰体系、绩效系统、薪酬体系等，它本质上决定了一帮人能走多远。至于公司业务具体怎么开展我不用太操心，因为每个负责业务的骨干们都非常能干，他们有自己的办法。
第二是“专业能力体系”。这一点哈啰出行早期特别突出，现在我认为它还能做到更好。
“专业能力体系”体现在很多方面，在过往中国互联网创业环境里，很多创业公司犯了这方面的典型错误而倒闭。比如融到钱之后第一件事是拼命扩团队，认为自己无所不能，但其实并不真正理解一家公司何时该出击，何时该修炼内功。
哈啰出行在提高“专业能力体系”上做了什么呢?举个很简单的例子，在共享单车的调度方面，我们在非常早期就引入了AI和大数据分析等技术，由此我们可以比同行做得更专业，调度的科学化和效率大大高于同行。
再比如搭建城市管理体系。早期共享单车行业的打法是有问题的，比如在每个城市都依赖一个很厉害、很昂贵的城市经理。这种方式很快就遇到瓶颈：你可以在10个城市各找一个薪酬较高的城市经理，这些经理能在一个城市里把HR(人力资源)、PR(公关)、GR(企业政府关系)、运营工作都梳理清楚，综合能力非常强。然而想要在50个甚至更多城市各找一个这样优秀的综合性人才，挑战很大。
我们很快意识到这种做法是不对的。所以在比较早期的时候，我们将城市经理的定位调整为，可以是一个刚毕业的学生或者走上社会没几年的年轻人。我们把这个岗位的能力拆解得比较细，让大部分工作通过人工智能和大数据等技术来实现智能化决策。
比如一个城市该增加车还是减少车?每天的KPI(关键绩效指标)是多少?如果车被弃到郊外如何运回来?这些答案都由系统来确定，一定程度上减少对人工经验的依赖。
从理解用户需求，到开发产品，再到把产品落实到业务，这一系列过程都能体现出一个团队能否专业地做事情。专业地做事本质上决定了一家公司能做多强。
在已经运营三年多的创业公司中，哈啰出行在“组织系统”和“专业能力体系”两方面还是做得不错的。在我看来，一家好公司在这两个方向上都要有超于常规公司的理解和成绩，这样的企业才有机会做成一个真正好的企业。
组织系统能帮助企业发展得更快更好，这是很多创业公司关注的问题。如何搭建组织系统?我认为，组织系统核心责任是管好团队的一把手，同时需要把思考的东西落地成公司的管理制度。
我们最近希望用两年时间彻底改变公司的激励体系，原来的核心激励来自于工资，以后我们希望工资在大家的整体收入里的比重越来越低，希望员工收入更多地靠绩效得到。比如，一旦绩效被评为A，当年你可以拿到12个月的薪水以及很多个月的年终奖，甚至股票。
再比如晋升系统，早期哈啰出行每年有两次晋升机会，但我们很快意识到这是有问题的，一年两次晋升会导致几年后上层结构稳固，新人无法晋升。所以，2019年年初，我们定了一个规则：除前线业务团队以外，大后台团队从一年晋升两次改成一年晋升一次。我们希望晋升体系更刺激、更结果导向一些，这对于我们这种需要狼性的公司来说会更好。
组织系统的理论非常分散，它的核心是孕育好、经营好、激励好一帮人，让这帮人长期为一个目标奋斗。专业能力体系的核心是以目标和结果为导向，让你在竞争中比别人做得更好。
CEO在具体事情上
通常不太应该密切插手
管理方面，哈啰出行目前没踩过什么“坑”。有一些管理上的小错误，没出现过大的错误。我们创始团队一起共事很久，大家比较团结，分工也很明确，高层离职率较低，这一点在创业团队中很重要。
时常有人问我：作为一名85后，怎么带领比你经验更丰富、年龄更长的团队?大部分员工跟我一起创业的反馈是：比较有成就感，因为我充分放权。
在我看来，每个人最终的底层诉求，最重要的就是成就感，这来自于能否独立自主地思考和决策。如果我每天告诉负责人要做哪几件事情，他会觉得在执行命令，不会有成就感。
我一直认为，“用人”千万不要只用他们的“手”，这是非常非常错误的，“用人”一定要充分调动他们的自我意识，让他们为这件事情负责。我们的业务团队整天在自己的业务里泡着，对业务的理解肯定比我深，我凭什么指挥他们呢?
CEO在具体事情上通常不太应该密切插手。一家公司最忌讳的就是大大小小的事都得找老板，这样的公司没有生命力，更没有战斗力。这样的公司只有老板一个人在奋斗，其他人都在打工。
我见过非常多“孙悟空”型的老板，他们能力超强，领导的团队却很平庸。如果一件事老板总是亲自做，证明团队里没有其他人比老板做得更好，也就意味着不会生长出人才。
真正好的老板应该学会“什么都不做”，只有这样，团队才能无所不能。我不想享受那种“孙悟空”的成就感，那种成就感应该让我的团队去享受。
当然，在放权之前，一些基本的原则我会谈得很清楚。比如我们的第一原则是“系统为上”，任何业务的重点都得讲究信息化。无论是前线的哈啰单车还是哈啰助力车，都是大规模作战的生意，讲究的是“指挥有方，进退有序”，唯有靠管理体系和信息化系统才能做好;至于中台和后台，也同样需要管理体系和信息化系统来提供支撑。
我之所以能放权、敢放权，背后是我与核心搭档们的关系。在我创业的第一个阶段，HR体系搭建是由当时我的核心搭档来负责的，每天我会听搭档的规划，对方去执行并给出结果。这样的配合一方面让我们对于组织理解比较通透，另一方面又能充分放权，让他尽情发挥，他很有成就感。从那时开始，我们团队基本秉持了这种风格。
每个人在一个组织里承担的责任和使命是不同的，特性也不一样。哈啰出行这三年时间，在不同的阶段，与我核心搭档的同事换了好几拨。一家企业在不同阶段，要依靠不同特点的人才，如果10年里核心管理班子没什么变化，是非常危险的信号。
我们在早期就建立了共识：大家要“能上能下”，理论上所有S6级、M4级的同事要无条件服从公司调动。随着公司规模扩大，早期的一些创业理念与文化被稀释，新老团队之间的信任没有充分建立起来，一些基本的管理架构搭得还不够好。这些我们也在不断解决。
哈啰出行早期氛围还不错，大部分同事我能叫得出名字。但对于任何一家公司来说，这个阶段很快就会过去。
虽然哈啰出行如今的人数超过5000人，人效在相关同事的管理下有了很大提升，同时也在热情欢迎行业内外的专业人才。但我的理念一直是，与其盲目扩招，不如把效率和工资待遇提上来。我们一直认可优质的人才，有些工作如果一时没有招到合适的人，也绝对不允许这个组织很平庸。
“人效”是有科学计算方式的，我也知道想要提高人效，完全可以向阿里和华为学习。但我最认的一件事是：每天去办公楼里走一圈，看看大家的工作状态是不是积极，是不是忙得热火朝天。我首先相信自己的“体感”，也相信我和不同团队聊天的真实感受。
创业至今
始终保有很强烈的危机感
有人问我，市场环境不好，你有没有危机感?虽然在大的创业环境下，我们已经算活得不错的公司，但我仍然有非常强烈的危机感。
人的危机感可能来自两方面：一是与生俱来的危机意识，二是不满足于当今的状态而有很强烈的危机感。
这几年，除了2018年上半年比较开心以外，我从来没有觉得日子好过：今天，我们在业务上面临着突破的压力，也面临着未来3年能让公司上一个更大台阶的压力。
从几个人的团队走到今天5000人的团队，我们的初心从来没有改变过，一直秉持着创业最初衷的想法。早期我们是谁，今天我们仍然还是谁，没有改变什么。哈啰出行的核心还是发展好自己，想清楚怎么走好自己的路，以及自己的长远计划，这比什么都重要。
我们也希望将公司发展到再大一点，服务更多用户，带动更多人就业，为国家和社会创造更多的价值，这也是我们的愿景。
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