文/陈东升 泰康保险集团董事长兼CEO
“做什么生意”和“做什么人的生意”
正确的定位是制定战略的前提和基础。定位的核心是“做什么生意”和“做什么人的生意”。
“做什么生意”，用现在流行话说就是选择赛道。大水里面才有大鱼，所以一定要选大产业、好行业，天花板要足够高，才有可能做成大企业。
对于行业和产业的选择，我的经验是：长期看人口—一要关注人口结构的变化。传统农业社会出生率高、存活率低、人均寿命短，形成典型的金字塔结构。到了工业社会，生育率和死亡率降低，人均寿命大为延长，自然就演变成柱状结构;同时中产人群形成和不断壮大，人均寿命的延长也带来老龄化的挑战和机会。
二是要关注人口需求的变化。最好的生意是抓住人的刚需——工业时代是衣食住行，服务业时代是娱教医养。再过三五十年，最晚到本世纪末，人类社会将进入长寿时代，百岁人生时代到来，人人带病长期生存，所以健康时代、财富时代也随之而来。
企业家应该抓住最具消费能力的群体，根据这些人群需求的变化来布局产业和调整产品。所以这也是决定一个企业“做什么人的生意”的前提。
中期看结构，主要是在社会经济和产业结构的变化中寻找机会。美国100多年的繁荣，先后经历了工业时代、消费时代和数字时代三个阶段，每个阶段都产生了一批伟大的企业和企业家。
中国是三期交叠，工业时代在计划经济时代已奠定基础，所以是以国有企业为主;数字时代诞生了阿里巴巴和腾讯这样的巨头;而在消费时代还缺少领军企业，这就给了创业者和企业家很大的机会和空间。
经过新中国70年的建设，特别是改革开放这40多年的发展，中国已基本完成工业化，向后工业化时代转型。后工业化时代就是以服务业为主导，随着中产人群的崛起和长寿时代的到来，以“娱教医养”为主导的服务业和大消费产业将成为拉动经济增长的新动力。
短期看宏观，宏观经济的变化原则上不影响企业的定位与长期战略，但是企业要根据宏观经济的变化来调整短期发展的目标。
什么样的企业有成为大企业的特质呢?只要具备“创新、复利、连锁和杠杆”这四个要素，甚至不需要全部满足，企业就有做大做强的基础。
创新是企业发展壮大的第一要务，这已经是所有企业的共识。复利是人类最伟大的发明，它要求产业或者企业具备长期经营的特质，在长期积累的过程中展现复利的力量。连锁和杠杆都是企业快速扩张、迅速做大的方式。连锁对管理系统和管理能力有很高的要求;杠杆就是负债，银行、房地产还有寿险都是负债经营，是天然的杠杆行业。当然利用杠杆风险是最大的，大到金融危机、小到企业破产，基本上都是因为利用杠杆快速扩张导致的。
定位的第二个关键是“做什么人的生意”。定位决定战略，而战略就是对客户的定位。所有产品是根据客户定位来设计，有什么样的客户，就应该根据他的需求，给他什么样的产品和服务。
客户和产品构成了市场，再通过销售渠道(队伍)这个媒介将客户和产品连接起来，使得市场顺利运转。所以客户、产品和销售渠道三位一体，称之为“经营金三角”。
找股东就像找对象
要找“富贵人家”
定位是确定公司做什么，战略是公司要怎么做。
战略与愿景、使命和价值观密切相关。愿景和使命是方向性的，愿景是企业自身的发展目标;使命更高一层，是企业存在能够给社会带来的价值和意义，是一种外部性。在这两者的基础上，就会有企业的具体战略，从这个意义上讲，战略是实现愿景与使命的途径与方法。
价值观是底层系统，战略是价值观具体化的体现;没有正确的价值观作为基础，公司的战略、愿景与使命就有可能偏离正确的方向。所以我觉得要把战略、愿景、使命和价值观作为一个整体来看待。
好的战略一定来源于实践，并在实践的过程中不断推进衍变。战略是抽象的，更是具体的。做大规模是一个长期目标，在这个大的战略方向上，还有一些具体战略来支撑它。
战略既要关注现在，更要着眼未来。对此，企业应该关注两个问题：现在赚钱，将来这种方式还能不能赚钱?能不能构建新的利润池?
除此之外，价值观很重要，企业要一直坚守。价值观是战略的底层系统，不管企业战略如何变，价值观不能偏。
治理结构是战略落地的组织、制度和人才保证。企业竞争的本质是治理结构的竞争，是董事会的竞争。
治理结构的核心是股东大会、董事会和经营管理层三位一体，股东大会是最高的权力机构、董事会是战略决策机构、战略决策的执行机构就是经营管理层。治理结构一定要建立在阳光透明原则的基础上，只有这样，管理层才能够深入理解股东和董事会的意志，才能够透彻地理解公司战略，才会形成执行力。
良好的股权结构是公司治理结构的基础，有什么样的股权结构就有什么样的公司治理。找股东就像找对象，股东不和谐经常扯皮，企业的发展就会受影响。所以找股东要找“富贵人家”，要找最优秀的企业。现在互联网企业发展的方式是速成，这个速成的过程也就是融资的过程，拼命地一轮一轮融资，股权也一轮一轮地被稀释，这对公司的治理结构是一个挑战。
董事会的结构也很重要。一个一流的董事会，一定要考虑到知识结构的相互补充和完善，此外还要考虑到市场竞争和时代环境的要求。
一定要尊重董事的专业意见，保持独立董事的独立性。中国的企业还基本是第一代创始人主导，通常创始人和董事长处在强势的位置上。越是这种状态，创始人与董事长越应该有包容心，要让董事会成员表达他们的意志，发挥他们的专业。
一个好的董事会一定要容许反对意见存在，对很多事情，不同的人会有不同的理解，但这种不同会让大家的思维更加完善。而且优秀、专业的独立董事，一定是站在股东和公司的利益上来考虑问题，既然选择了他，就要给予他充分的信任，并肯定他的专业能力。这样你的董事会成员才会有热情，愿意为公司思考，奉献他们的知识和智慧。
同时，要加强董事和经营管理层之间的互动，创造条件让董事熟悉和深入了解公司的发展。通过观察，我发现无论是美国还是中国，无论近代还是现代，从公司治理角度来看，发展最好的还是那些创始人、创新者、核心股东和经营者四位一体的公司，比如苹果、谷歌、亚马逊、华为、阿里巴巴、腾讯、平安。这样一种结构，有着很顽强的生命力和出类拔萃的竞争力，而且也往往容易成为新时代技术创新的主导者和推动者。
不要迷信外来的和尚会念经
作为企业家，一定要明白，你对企业的影响来自你的思想力。思想力就是你对战略的思考，对战略的明确描述，以及队伍上下对战略形成高度共识。
执行力就是战略认识的统一。战略一定要在三个层面达成共识，一个很重要的经验，就是一定要在董事会形成高度的共识，然后再在经营高管层形成高度的共识，还要在核心干部、基层骨干员工中形成高度的共识。
董事会层面解决了战略共识问题之后，在经营管理层和基层也要统一思想。我的方式是“走出去、请进来”“自上而下、自下而上”。从群众中来到群众中去，广泛发动，全员参与、充分讨论，自上而下、自下而上，反反复复、循环往复，把事情一件一件理清楚，把问题一个一个弄透彻，最终统一共识形成集体智慧。这样集千钧之力形成的高度战略共识，就会有很强的执行力。
战略共识就是执行力，没有共识，这个战略也是挂在墙上的战略;凡是执行力不够的，主要原因是对战略的认识不足。当所有的人理解战略后，执行的问题就解决了。
所以，共识就是力量、共识就是行动、共识就是方向、共识就是未来。如果每个人有自己的想法，在战略执行上就会打折扣。
走到今天，我最深刻的体会就是：战略决定一切，所有的领域都要服从战略。服从战略，首先要学习战略、了解战略、理解战略。所以我常常讲资源服从战略，所有的CXO(首席惊喜官)首先要是战略家，要对公司战略理解，然后才能够让战略在各自板块落实。
公司的战略一定要天天讲、月月讲、日日讲，直到你的干部员工听得耳朵长茧，把战略说透，上下形成共识，战略才能落地。
所以我说，共识就是生产力，共识就是凝聚力，共识就是执行力。战略一定要能够用最明确简洁的语言表述出来。语言越简单，说明对战略的理解也就越深刻。
战略明确与共识形成之后，干部就是核心要素。用人就是两点：一是要多看优点，少看缺点，用优点补缺点，人尽其才;二是不要迷信外来的和尚会念经，核心干部最好自己培养。
在这两点之后就是干部的考核。人力资源的本质是人的预期管理和人才的定价。是人才一定要上“战场”，所以KPI是基础，所有人都是“屁股指挥脑袋”，没有KPI这根指挥棒，干部的当下价值就没有办法体现，短期的奖金、晋升没办法评判。长期的关键是荣誉体系的打造。荣誉体系解决为谁而战，是价值观的问题。
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