文/王鹏 思念食品CEO
作为一个有着20年经历的企业经营者，我自认为是一个坚定的长期主义者，也引以为豪。在组织建设方面，我同样有20年经历。思念食品的组织建设经过了三个发展阶段：
创业前5年，思念属于灵活型组织形态。那时完全没有组织设计的概念，单纯为了业务和目标，做对了组织建设这件事。
上市之后，思念食品开始规范组织，做好科学管理，设计组织形式和组织架构，并固化流程。当你刻意去做某些事情的时候，常常会用力过猛，我们称这一阶段为教条型组织。
最近5年，思念食品的组织建设又回到“要为目标服务”这件核心事情上，我们明确了当前目标，开始集中力量干大事，这一阶段属于集权型组织。
灵活型组织：摒弃规矩，大胆尝试
初创期的组织不要有条条框框
每个时代有每个时代的创业机会，每个时代有每个时代的难处。思念食品创立之初最大的难题是资金，我们的第一个工厂就是借钱创办的。
当时我们很看好冷冻行业，觉察到这个行业未来会有很大空间。入行之初，思念食品专注于冰淇淋，但在发展过程中逐渐察觉到，冷冻食品行业有更大的发展空间，因此转型做冷冻食品。
对任何一家企业而言，创业初期的目标都很简单：首先，要活下来，在行业中立足;其次，生产制造型企业的创业期很难达到规模，也不具有规模成本优势，只能先找差异化;最后，找到行业中的差异点，转化成满足消费者需求的产品，同时尽快在行业发展过程中建设自己的根据地。
这一阶段，组织形式特别重要。我想强调两点：第一，组织配合目标要足够灵活;第二，要大胆因人设岗。
很多人认为，因人设岗会破坏组织的团结和平衡，其实不然。在什么阶段就做什么阶段该做的事，企业在初创期，当生存都面临巨大问题时，只要这个人能帮你解决最需要解决的问题，就可以为他专门设岗。
在这个阶段，选用人标准是：只要你有本事，方向可以自己选。当时，思念食品的三大目标是：行业立足、寻找差异化、跑马圈地。所以当时的选人标准是，能够帮助思念在行业立足，找到差异化的产品，或者能在某个区域市场建立根据地。
因人设岗：只要有能力，1号位也可以让位
思念食品建立之后，第一年做了100万元的产品，但退货金额高达60万元，因为产品质量出现了问题。我们认为汤圆只是一个简单的产品，但其实有很多技术蕴含其中，工业生产和家庭厨房是两回事。因为缺少核心技术，我们只能请外援。
当时为了请一个人，我们花了很大一笔费用。此人是当地一个国营速冻厂的分厂厂长，为了满足他的条件，大股东当了董事长，把总经理的岗位让出来，我去做销售部经理，他来当总经理。这就是因人设岗。
他来思念食品后，只做了一件简单的改动：把传统的单颗30克汤圆改成10克。就这么一个微小的改变，让我们在行业中立足，两三年时间迅速从0卖到4000万，10克汤圆也成同类产品的行业标准。
只有一个产品可不行，思念食品虽然在行业中立足，但还需继续发展，我们只能接着找人。2000年，我们在报纸上刊登了50万元年薪的招聘广告，一方面确实为了招人，另一方面也是为了营销。
后来我们找到了一个合适的人才，他是一家国营企业主管技术的副总，懂得工业化生产，也了解标准产品体系，但特别有个性，他来的前提是要当总经理，要建立自己的体系。因为太想用这个人，既然总经理已经有人，我们就为他专门买了一个工厂，让他来当这个新工厂的总经理。
现在反思，我们认为这件事做对了。因为原本就不是同样的产品，原有企业制定的规则不一定适合新的产品体系，一切都需要重新设计。这个工厂后来又做了一个好产品，把灌汤包里的灌汤灌到饺子里，做成了灌汤水饺。
这两个人物和两个产品都让思念食品迅速在行业立足，并冲上行业前十，用了七八年时间做到了10亿元的规模，成为名副其实的黑马。如果没有这两个关键人和两个核心产品的带动，思念很难实现这样的快速成长。
我想表达的一个观点是：初创期或者在企业特别关键的时期，如果认准某一个关键目标和关键业务能带动企业的成长或者解决关键问题的时候，千万不能被某些条件或规则限制，大胆一点，因人设岗也好，足够灵活也好，单独拆立也好，只要能把事情做成，怎样都可以。
组织要简单，管理不超过三级
因为企业发展迅速，人手不够用的问题很快突显。思念当时并没有完善的组织设计和流程，我们的策略是，只要业务缺人就到人才市场招工，所以思念的业务员从20岁至50岁，各个年龄段都有，完全没有任何限制。
刚毕业的大学生培训一天，了解产品、销售价格、如何找客户，就可以跟着老师傅去找客户;50岁的人虽然年龄有点大，但很喜欢销售，出去就能带回来货款，也都留了下来。因为企业发展速度太快，所以组织很随意。
思念食品的销售管理只看两点：第一，货能出得去;第二，钱能收得回。当时的销售层级只有三级，因为快消品在经销商层面有很大投入，而员工工资不过2000元左右，却管着一年上百万的费用，这其间存在很大风险。虽然当时思念的组织规则比较少，但因为组织文化建设还不错，大家在一种非常信任的环境里工作。
因为没有很高的要求，员工也都是以普通人为主，大家对企业的快速发展都比较认可。充分信任他们，授权给他们，他们反而不需要那么多规则，也能做好很多事。
思念虽然也有财务管理、人力资源管理等部门，但在流程设置和制定管理规范时并不精细。企业在快速增长时效率最重要，所以管理不超三级，流程不过四步，简单灵活才是围绕目标开展工作最重要的原则。
教条型组织：可以做事却容易用力过猛
很快，思念就做到了将近20亿元的营收。彼时，恰逢海外上市势头正盛，我们也抓住时机，2006年在新加坡上市，市值达到60亿，市盈率也有30-40倍。上市让公司上下非常振奋，也收获了不少外界的掌声。
但我们自己也知道，思念在组织管理上有很多欠缺，因此我上了长江商学院和中欧商学院，学到了很多知识，也验证了初期的一些管理措施。
上市之后，圈子不同了，我们开始接触基金、风投、券商以及一些大企业。此时带来的问题是什么?我们总觉得他们什么都比思念好。举个最简单的例子，很多公司开会用PPT，但我们那时候才刚刚用上打印纸，可以想象这其中的差距。
上市就要有上市公司的样子
渡过初创阶段，上市后的企业进入了另一个发展轨道，企业的核心目标自然也会随之发生变化：
首先，管理一定要规范化、科学化。毕竟在海外上市，面对股东和投行要树立崭新的公众形象。其次，从组织形式上，要健全机构，管理分层级，梳理流程并固化。
为此，我们专门请了在全球排名前列的咨询公司做顾问，固化流程、梳理组织，还先后做了几版组织架构图。
因为目标变了，思念在选人用人上的标准也相应有了一些改变：履历要丰富好看，要有大公司的工作经验。因为初创团队履历普遍欠佳，即便是引进的那两位高管，也都过于侧重产品，不大擅长管理。
空降高管成主角，原有团队靠边站
我们在感觉到差距后，有了向大公司学习的欲望。我还记得，当时我们参观了可口可乐郑州装瓶厂后，大家深有感触。可口可乐的车间实行6S管理，制度还要上墙，这些都值得我们学习。从可口可乐回来后，思念就从用人开始改变。
我们先从可口可乐、雀巢等大公司找人，招了一大批，并且尺度很大。这些具有美国企业管理经验的人进入公司后，思念的规范化管理确实有所提升。事实证明，当一个企业经历了长时间的野蛮生长之后，还是需要科学规范的管理。
当然，我也给请来的高管们高度授权，允许他们推行KPI管理，完不成KPI，最严重者可以开除。事实证明很管用，这套现代管理制度确实让思念食品快速成长。
当时的大环境是，虽然美国公司可口可乐、雀巢等都很好，但在快消品行业，中国台湾企业才是行业标杆，比如康师傅、统一等，它们是第一批进入大陆的快消品企业。康师傅也被称为快消品的“黄埔军校”，为快消品行业培养了很多人。
思念也引入了这些行业标杆企业的两个高层，虽然工资是其他高管的8-10倍，但我们认为值得。当时一门心思认为，如果有台企高管加入，思念的产值有可能翻一番，所以高薪酬并没有什么问题。
当时的思念食品，中国台湾高管管研发、生产和部分市场;西方高管管大部分市场;原来的老员工们都做副职，做基层工作。一把手和空降的高管有老板支持，原有的团队只能被边缘化。
一个公司有三种管理语言
问题随之出现。在当时的思念，有三种不同的管理方式：一种是我们原本的管理模式，一种是可口可乐等西方管理模式，还有一种是康师傅、统一等台企管理模式。当三批人马各管一块时，势必会带来混乱。
那时候当CEO很辛苦，因为公司有三种管理语言：具有西方管理经验的高管来自世界500强，自认为管理方式是对的;台企干部最接地气，在大陆是现实的成功者，坚持按照自己的方式发展;本土团队认为自己劳苦功高，是他们打下了江山……
有了KPI管理后，企业的发展确实很迅速，但高管换得差不多后，我忽然发现公司的效率降了下来。公司时常出台新制度，重调组织架构，以至于组织架构图出了很多版，到最后连人力资源部门都分不清楚了。
再后来，我越来越发现，大规模引进外部高管暴露出了两个非常严重的问题：
第一，急于追求短期利益。
空降高管需要在短期内用业绩证明自己的能力，无论从他的角度还是我们的角度看，这都无可厚非。但如果把握不好，就会成为很严重的问题。因为他会为了迅速做出业绩，把一支主力产品降价，然后再做一支更低价的产品，靠低价策略和规模优势拉动增长。
问题在于，思念在行业里一直走的是产品差异化路线，是一条向上走的路径，他的产品策略实际是往下走。虽然在短期内迅速取得了业绩增长，但对企业的长期发展并没有太大好处。
第二，与原有团队融合的矛盾。
这可能是很多公司都会遇到的一个问题。最严重时，空降高管和原有团队已经完全无法沟通，他们只能通过再招人来配合自己的工作。
这种情况如果不加控制，他们会惯性地认为自己的工作经验和工作习惯都是正确的，不会在意这一套在思念是不是适用。如果感觉到原有文化和组织习惯和他不一致，他一定会换人，而且是整批换人，这对一家企业来说是很大的隐患。
这让我意识到了危机。
2010年前后，国标中有一条内容需要修订，但修订进度非常慢，导致冷冻行业发生了一次危机。这次危机让整个行业所有企业的发展都停顿了一到两年，带来了巨大损失。
思念也不例外。彼时，组织非常混乱，企业经营也受到了很大影响：一方面要四处处理外部危机，另一方面内部管理依然混乱，三方“打架”不断，忽略了客户、政府等关系，使得一年营收下降40%，损失好几个亿。
这件事折腾了近三年：第一年处理危机;第二年理清内部管理，清理干部;第三年才逐渐恢复正常。
就在这三年，竞争对手的营收超过思念一倍，而人员仅有思念的一半。虽然损失巨大，但值得庆幸的是我们选对了行业，让我们在面对危机时还能缓得过来，活得下去。
后来，有位公司元老给我复盘：那段时间近60名高管被撤换，但因为有原来的业绩和利润支撑，所以很难看到内部的问题。当内部问题积累到一定程度，外部危机的推波助澜，会成为压死骆驼的最后一根稻草。
想清楚引进高管可能带来的伤害
这次危机导致企业长达两年的时间停滞不前，而对手却大踏步前进。
经历过这次危机，我们也做了一些反思，同时明白了一些道理：5-10年前的企业经营理论叫经营和管理，现在讲战略运营和管理，其实道理都一样。企业发展才是最重要的，该发展的时候千万不要讲太多管理。组织的规范、完善、建设，包括制度建设，需要一步一步来，组织改变最艰难的是改变人的习惯。
我还是坚信，从外部引进人才没错，组织建设也很重要，但一定要有很好的规划，要想清楚你的目标是什么，这个人能不能达到目标?除此之外，最应该想清楚的是，外部高管可能给组织带来什么伤害?如何规避伤害?
想清楚这些后，请高管没有任何问题，如果没有想清楚就盲目从外部引进高管，会有极大风险。现在回头去看，当时引入的高管走了大部分。虽然当时很多老将不被重用，但大部分人都还在，就是因为原来一起创业时的凝聚力还有，他们对企业有感情。对待老将，阿里有“老人干新事，新人干老事”的理论，很有道理，老人也要创造一些新业务。
我们有一个经常提意见的老将，为了避免其引发内部斗争，我把他分拆出去做一个新的项目，现在也做到了十几亿的规模。
作为CEO，在经营中不犯错误极其少见。错误犯得越早，你越有机会挽回，也就越早从中得到经验和教训，能够鞭策自己在未来做得更好。但也有两种情况需要特别注意：第一，规模越大，错误代价越大;第二，关键决策期犯一次错误可能致命。
集权型组织：明确目标，集中力量办大事
扁平化组织效率最高
思念经过这次危机，不得不对组织目标、组织形式、用人标准进行重新思考和梳理。
首先，确定企业的核心目标——追赶竞争对手。产品和品牌是快消品的重中之重，我们的目标非常清楚，作为行业第二、第三，因为有第一的标杆效应，不易犯错，核心目标就是追赶，即做好产品。
其次，调整组织形式。经过三方混战，思念的组织架构和流程已经非常复杂，层级多、流程慢，业务决策难以执行到位。调整后的组织层级重新扁平化，因为规模很大，我们最终把层级定为四层。
从组织的效率和实际管理来看，扁平化组织效率最高，组织效率和管理层级是成反比的。
产品部门和销售部门都有足够的灵活度，我们给予产品部门很大的放权和授权，去打造超过竞争对手的产品，进而快速推广;而销售部门是业务执行部门，我们限制了销售部门的费用使用权限，将费用全部集中在产品部门。但生产管理、品质管理、财务管理、供应链管理、人力资源管理等专业管理，仍要建立统一的流程标准，让专业的人规范化管理。
用人方面我们坚持的原则是，经营管理干部尽量自己培养，在企业成长的时间越长，越能认同企业文化和价值观。这部分干部在一些非专业的岗位上也会特别用心，可以弥补能力上的不足。如果能力提高较快，又经过长时间培养，甚至不用太多规则，就能把工作做得非常到位。
目标要学会抓大放小，不需面面俱到
没有人可以做到面面俱到，也没有组织可以做到面面俱到，一定要盯着最核心的目标。当我们确定追赶竞争对手这一核心目标后，就开始全力打造产品。
为了把产品部门打造成行业顶级，我们大范围、大幅度从竞争对手和业内挖人，从产品总监、产品经理到工人，最终挖到的人占到部门的70%，但管理上仍由原来的老团队带领。这样一来，即便刚来的新人不认同企业文化，工作习惯不一样，也不会出现混乱。从外面引进的人才组建了一个很好的产品团队，也迅速产生了很多成果。
思念食品的产品创新速度和创新产品的成功率都排在行业第一，三五年时间内做出了一大批产品，其中不乏成功案例，我们仅用5年时间就追赶上了竞争对手。
从某种意义上讲，品牌也在为产品服务。企业与消费者沟通的唯一渠道就是产品，品牌是为产品加持的，它让消费者可以简单选择，没有顾虑。
只要坚定目标，意见也可以不统一
管理者在听到太多声音时，很容易迷失方向，但必须认真倾听。比如产品部门权限太大，决定了产品标准、生产标准、市场推广、推广区域、人员配置等，几个人经手的费用就达几亿。于是很多人来告状，因为他们一定有做得不到位的地方。
这时，思念的组织又回到为目标服务这件核心事情上。明确了当前的目标，就开始集中力量干大事，我们又变成了集权型组织。
集权型组织一定会有做得不好的地方。比如，分配资源时，会出现不平均或者不合理的情况。一线员工对钱该怎么花最有发言权，但在集中精力推产品时，就不能听他们的建议。
我想说的是，遇到这种情况应该看企业的目标。既然当前的目标是推产品，就不要理会这些投诉，等到产品推广开，费用自然会降下去，再根据各地的实际情况调整。但在成功之前，就是要坚持目标和为目标配套的组织，以及为组织授予的权利、配套的资源，千万不要被干扰。最优质的部门，配置资源最多的地方，一定也是意见最集中的地方。
任何组织都会存在问题，但只要设定的组织形式和架构是为目标服务的就是有效的。任何事都有两面性，不可能有一件绝对好的事情，所以均衡很重要，跟随目标也很重要。
六条管理心得
讲了这么多思念食品的实践和踩过的坑，核心是想告诉大家以下这六条管理心得：
只要能解决企业的问题，为组织目标服务，可以因人设岗。唯一的问题在于组织要保持平衡，背后实际是高层心理上的平衡。只要能解决组织的核心问题，为他在组织体系之外另设一个岗位，也是很有效的解决办法。
空降高管没问题，搞好班子分步骤。空降高管实际是好事。企业发展到一定阶段，需要不停引进高管，这叫“鲶鱼效应”。企业会形成自己的习惯，这套习惯有好的地方，也有不好的地方，引进高管是逼着大家去看、去学、去听不一样的东西。但在引进高管前要规划好如何搭班子，谁来带领，可能带来的对组织的负面效应边界在哪里等。
经营管理干部最好自己培养。自己培养的本土干部，可能专业性不会太强，但其经验很丰富，同时也懂人性。
专业人才大胆开放引进。兵无常势，水无常形。组织不动起来、不活跃，就是一潭死水，很快就会陷入官僚状态，一旦陷入官僚状态，动力就会降低很多，解决方法就是引进外部人才，搅“活”这潭“死水”。
天下之事分久必合，合久必分。组织要天天拆，拆完之后再合，合完之后再拆。让分拆的老人去干新的业务，老业务再引进新人，让组织活起来。
目标随着市场变化，组织跟着目标调整。
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