简单回顾一下近些年来的全球企业发展史，我们不难发现一个令人遗憾的现象：许多非常著名、非常优秀甚至处于行业巅峰的企业，却因为各种原因走向衰亡或没落。从早已消失的安然、世通，到金融危机中倒闭的雷曼兄弟，以及眼下各种麻烦缠身的高盛、丰田、BP……一个个曾经辉煌的商业帝国在商海的惊涛骇浪中，或是一夜之间分崩离析，或是爆出惊天丑闻，或是因小事遭受重创、元气大伤。看到众多曾经呼风唤雨，令无数人敬仰和视为榜样的世界级大企业，突然之间沦落至斯，禁不住让人扼腕叹息。
据统计，1970年《财富》世界500强公司中已有三分之一不复存在了，而不论是欧美还是日本，企业的寿命都在大大缩短，以至于平均寿命不到十年。为什么众多优秀的企业会走向失败呢，真的只是验证了“盛极而衰”这一循环吗?难道是如今企业的生存环境愈加恶劣了，那又怎么解释依然有一些企业保持“百年老店”的风范，甚至在危机之中绝地反击、起死回生呢?
托尔斯泰有句名言：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。”企业亦然。从表面上看，走向失败的直接原因全然不同，往往是由一些细微的事件触发，最终导致一场大的危机，但如果拨开表象深入其中仔细探究一番，不难发现一些共同的规律。
失败之途：四种挑战与五个步骤
以讲授“企业失败学”而闻名的美国达特茅斯商学院西尼•芬克尔斯坦教授，花了6年时间对超过200家失败的企业进行过分析和研究，他发现绝大部分失败的企业曾经遇到过以下四种挑战中的一种或多种：创建新业务、实施并购、应对创新与变革以及面对新的竞争压力。
没有业务模式的创新和业务边界的拓展，企业不可能持续地提升竞争力，但是，在那些雄心勃勃要开辟新业务的尝试中，充满了惨败的故事，最为人熟知的莫过于摩托罗拉公司试图推出铱星通信系统所带来的惨痛教训。
并购是企业实现跨越式发展的重要手段和路径，但真正成功地实施并购策略并且达到预期目的的企业并不多，在并购的冲动中，戴姆勒-克莱斯勒、美国在线-时代华纳都承受了几十亿甚至更多的价值损失。由于并购与整合几乎能将一个公司可能的弱点全部曝露出来，“买入烦恼”(buying trouble)成了许多公司的一场噩梦。
许多公司曾经在技术变革中获得成功，甚至称得上“创新明星”，但在面对新一轮的创新与变革需求时，却患上了“变革免疫”，陷入对过去既有经验的路径依赖和对改变的不适应和恐慌之中，采取防御性态度，不愿面对现实，以至于直到失败来临也什么都不做。强生公司、摩托罗拉都曾陷入类似的困境。
一些久经沙场的优秀企业在面对新对手的威胁时，在竞争压力面前，它们精心设计的竞争战略完全失效，这样的例子毫不鲜见，比如计算机行业中的王安公司之死，通用汽车走向衰落等。
经历漫长的奋斗历程创造了卓越的企业，在“一览众山小”的时候，往往没有注意到，失败的陷阱就在身边，一不小心就会踏上从顶峰往下滑的路途。著名管理学家、《基业长青》作者柯林斯在新书《再造卓越》中，用独到的对标分析方法，努力追寻失败企业由巅峰到谷底的路线图，帮助后来者避免重蹈覆辙的悲剧。他清晰地概括了企业衰落五步曲：狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻找救命稻草、被人遗忘或濒临灭亡，揭示了卓越公司走向衰落的共同特征。这些公司虽然所处行业不同，规模和经营模式不同，但衰落的过程和特征却常常有许多相似之处。柯林斯同时也强调，一家公司即便已陷入衰落五步曲第四阶段的泥沼，依然有扭转乾坤的可能，只要你“永不言弃”。
失败之兆：成功带来的“惰性陷阱”
失败有没有早期警告信号?有!那就是“成功”。
许多公司在惨败之前获得了巨大的成功，但成功带给它们的除了荣耀和满足，还有很多“副产品”，比如成功掩盖了公司存在的很多问题，成功带来了自负，带来了使管理者觉得自己无所不能的错觉，成功使公司上下满足于享受胜利的果实而放松了警惕。芬克尔斯坦把因为过去的成功而盲目自信、僵化闭塞的企业称为“行尸型企业”，它的典型特征之一就是不顾事实，排斥所有负面信息。企业越成功，就越容易出现这种倾向。而且不可避免的是，成功的公司成为吸引竞争对手进入同一市场的最好广告，成为众多新入场者争夺市场份额的对手。
哈佛商学院助教唐纳德•莎尔注意到了“成功是失败之母”这一现象，他把对失败的研究追溯到企业成功之时。通常企业在成功以后，都会总结出许多条经验和“成功之道”，这些构成了被奉为圭臬的成功宝典，不可轻易更改。久而久之，企业内部形成了一种“惰性陷阱”：企业如果不依赖这些成功经验就没法做决策，企业管理者也频频对员工、对媒体渲染企业的成功“圣经”，他们相信，也试图让更多人相信，沿着过去成功的道路，企业就会永葆生机。然而，水满则溢，月盈则亏，失败的种子已悄然播下。
如果把过去成功的做法当作一种“承诺”，那么这种承诺是一把“双刃剑”，它既能引导企业成功，也会使企业在新的环境下走向僵化。许多企业都曾掉进过这种“惰性陷阱”中，固特异轮胎在危机中反思，抛弃了过去的陈旧经验，厉行变革，幸运地逃脱陷阱。而世通公司则始终固执地坚守自己的成功经验不放，为此不惜在会计上造假以满足对成功的自我想象，最终导致覆亡。
老革命会遇到新问题。过去的经验带来了过去的成功，但不能保证一直获得成功。世易时移，企业的成功之道也要常换常新。如果说非要有什么承诺的话，那只能是“对变革的承诺”。
失败之因：组织与管理者的“坏习惯”
很多人探讨过企业失败的原因，但结论总不能让人信服。我们很难相信失败是由于管理者的愚钝，相反他们常常拥有极高的智商，曾经取得过辉煌的成功。失败不是由于事先没有预见，很多情况是企业高管们都知道将发生什么，但采取了“鸵鸟政策”。失败也不是因为执行错误，执行只是表面征兆，真正的原因应该到深层寻找。
聪明的经理为什么会失败?在芬克尔斯坦看来，公司失败有很多种起因，但其中毁灭性的特征和关键因素可以归结为四类：管理者的认知偏差，对错误的保护性机制，信息与控制系统的失效以及管理者的个性弱点。
高层管理者的认知偏差和思维方式错误是许多公司惨败的原因，面对新的机会和变动中的环境，他们带领公司走上了错误的方向，或者未能做出必有的战略调整。企业存在的价值在于解决其经营行为与消费者需求价值相一致的矛盾。从消费者的角度来理解，企业经营主要是三个行业：技术性行业、消费性行业和服务性行业，企业只有准确把握消费者价值需求，遵循行业内在规律，才能少出现致命的失误。
许多公司的文化让人们对有关它的负面消息避之不及，这种“报喜不报忧”的风气形成了一种对错误的保护性机制，并且给所有员工传递了某种明显的信号——低头做事，少说为佳。这样的企业也必然没有适合萌发新观点和新思维的土壤，因为这些新观点和新思维与原有的、根深蒂固的思维模式相悖。在丑闻发生之前，安然公司、世通公司的董事会都没有对公司的规章制度提出任何质疑。在摩托罗拉的铱星业务失败中，没有人质疑这一项目背后的技术和商业逻辑。
很多公司貌似建立了非常完善的信息和控制系统，但其内部的信息流转几乎完全扭曲，对流程与系统的控制陷入失效状态，但是高管们却依然认为，只有控制系统依然存在，企业就能良性运转，在他们以为高枕无忧之时，企业的“安全防火墙”被严重侵蚀。
不管一些公司宣称它们的决策如何保证权力制衡，但主要领导者的作用依然非常重大，CEO个性和人格素质的弱点，也可能把公司带到失败的边缘。CEO固然是名人甚至英雄，但他们也是人，也有弱点与不理性的行为，当公司面对严峻而复杂的形势时，CEO的反应常常和普通人没有什么两样。更何况那些有着价值观缺陷的领导者，常常让公司的战略出轨。因此在讨论公司战略的时候，必须考虑做决策的具体的人。
埃默里大学的谢斯教授在《毁灭优秀公司的七宗罪》一书中，揭示了导致优秀公司衰败或倒闭的深层原因。公司在走向成功的同时，常常会在不知不觉中养成一些坏习惯：自欺欺人、骄傲、自大、竞争力依赖、竞争近视、数量沉迷和领地守护等，这些坏习惯一经形成，往往影响甚广，戒除很难，持续下去不仅严重阻碍公司的健康发展，而且有时会导致致命的自我毁灭。
失败之源：职业精神与商业伦理的失落
企业的各种坏习惯，有的是公司管理者直接造成的，有的是在公司发展过程中慢慢孕育的，它不仅仅源于个体的虚妄，更是集体理性的衰败。当企业发展到一定程度时，除了制定的规约外，它还必须依靠文化的力量，因而人为地设置了大量的规则、仪式、程序，带来各种繁文缛节和日益森严的官僚体制。这些礼仪和规范确实增加了凝聚力，但一个天天为企业唱赞歌的员工，他真的认同所在企业比别的都好吗?一旦他发现了问题，就算他足够真诚和有责任心，又该如何反映上去呢?就算反映上去了，企业真的会重视吗?
马基雅维利说，一个国家的青年是战争，一个国家的中年是经济，一个国家的老年是文化。文化有它鲜活灿烂的一面，但过于强调文化的意义，很可能窒息企业的创造力。文化的凝固是悄无声息的，在一片繁荣的外表之下，可能遮蔽着严重的内部危机，以至于在浑然不觉中遭遇失败之后，人们才讶异于崩溃的迅速。
比如曾有学者研究，丰田公司近些年来生产的汽车质量不如从前，一个很重要的原因在于取消了一向重要的“中间经理阶层”，由总部加强了对整个公司的直接控制，一种自下而上众人参与式的管理由自上而下的精英式管理取代，扩张的速度和规模上去了，细节和质量控制却下来了。
究竟是哪些因素能够形成有利于企业健康持续发展的工作环境?美国学者霍博兄弟对几百年来世界历史和文化变迁进行探究和思考后，得出的结论是，在当今的全球化世界中，那些有利于营造良好工作环境的营养来自于历史和信仰的传承与扩散，即400多年前从欧洲迁居北美的新教徒所秉承的工作理念、生活方式和创业经历，正是这些确立了现代商业社会的根基。
马克思•韦伯的《新教伦理与资本主义精神》一书曾描述过这一段历史。对一个典型的新教徒来说，工作不是仅仅为了糊口或为了展示自己才能，而是一种“天职”或“召唤”(calling)，即受到造物主的呼唤和指引，完成自己领受的使命，给自己、他人都带来益处。由于这种纯粹的、彻底的职业精神，工作着的人能够焕发极大的创造力，最大限度地发挥潜能，创造出超乎想象的丰收成果。
这种历史与信仰的传承，具体表现为职业精神和商业伦理价值观的传承，不但使美国成为世界第一强国，也直接催生了一大批世界级企业。日本在“二战”后能够诞生一批伟大企业和世界品牌，同样得益于清教徒生活方式和工作方式在该国的扩散。
但近几十年来，以美国商学院为代表的商业教育已不再强调传统价值观，人们学习和工作的动机更加实际，为了找一份好工作或者为了赚钱，不再有来自内心深处的根本动力，职业精神逐渐失落，工作的创造力自然很难发挥出来，甚至走入歧途。安然等公司虚假账目反映的管理层欲望膨胀和道德失范，金融危机中显现的企业过分追求虚拟利润，都缘于此。而日本呢，稻盛和夫曾表达担忧说，1990年代之前人们就已经不再重视勤奋、刻苦、严谨的生活方式，青年人更热衷于取得美国商学院的学位，好攀上更高的位置。
说到底，企业的各种经营危机、诚信危机和价值危机，其根本原因在于，越来越多的人对工作失去了虔诚心态，丧失了职业精神。普通员工缺乏职业精神，带来的是无序、低效和口不应心，养成企业的各种坏习惯，而没有职业精神的企业管理者，则直接导致企业经营哲学和经营理念的偏差，将企业推向失败的泥潭。德鲁克在晚年曾认为，公司领域的改进需要整个社会的信仰复兴。重塑职业精神应该是题中应有之义。
失败之鉴：“中国式失败”的启示
在世界失败企业的名录上，曾经如日中天却最终倒闭的王安电脑公司，提供了一个极富华商特色的标本案例。除了与其他失败企业相似的原因之外，王安对公司极强的控制欲，镌刻着华人家族企业根深蒂固的烙印。
由于历史发展中的多次断裂，中国企业真正稳定发展的时间并不长，就在改革开放以来经济发展大潮中，尽管至今仍没有贡献出真正意义上的世界级企业，却造就了一道“中国式失败”的独特景观。许多企业如同焰火星辰般升腾，又在一夜间陨落飘散。吴晓波的《大败局》一书试图通过对众多失败案例的剖析，找到中国草创型企业家共同的“失败基因”，在他看来，这种“失败基因”确实存在，一是普遍缺乏道德感和人文关怀意识，二是普遍缺乏对规律和秩序的尊重，三是普遍缺乏系统的职业精神。由于文化原因和社会原因，中国企业先天不足，企业家又缺乏自觉意识，不能自我提升，往往还没有真正成功就已经败走麦城。
中国长期以来是重农抑商的社会，没有形成适应商业文明的现代职业精神，至今商业界也没有建立起一套坚实、统一、稳固的商业伦理价值观。改革开放以来，经济快速发展的同时，社会价值观的混乱带来商业伦理的扭曲和失范，体现在社会生活中呈现众多负面特征。弄虚作假，巧取豪夺，为达目的不择手段，追求利润而不顾公义和社会底线，这样导致社会大众对商业界丧失了基本信任，也是中国企业始终做不大、不能成为受人尊敬的企业的重要原因。
在全球化时代，我们的企业家已经能便捷地分享世界优秀企业的成功经验，拿几个管理洋文凭也不是难事。在我看来，与学习“成功学”相比，学习“失败学”也同样重要，思考一下安然、雷曼兄弟等为何土崩瓦解，并不比从韦尔奇、郭士纳身上学到的东西少。在中国的本土语境中，我们几乎没有太多的成功案例，失败的例子倒是不少，却又常常为企业家们所不屑。故而，我们看到企业家们纷纷从曾国藩、胡雪岩身上学习为商之道，这是中国特有的政商逻辑关系的映射，表面上是学商道和管理智慧，其实是想参透中国政治和人心的奥秘，学习以厚黑学和驭人术为特色的权谋和法术(当然有人美其名曰“中国式管理”)。这种权谋和“智慧”，说到底是丛林法则的社会版本，是传统文化中的幽暗毒素以及人性之恶的集中体现。有人尝戏言，如果把太平天国视做一个公司，也是一个经典的失败案例，曾国藩与洪秀全分别处于“成功学”与“失败学”的两极。不管“曾剃头”被神化得如何厉害，其实亡太平天国的，是洪杨自身的局限性，是那种被中国文化养成的千年人性之恶。
中国企业要追求卓越、跻身世界一流，需要学习真正的职业精神，塑造健康的商业伦理价值观。在逻辑底线之上，只有遵循，没有创造。成功的企业能为我们提供指引，失败的企业更能作为镜鉴。只要公司能够识别并采取行动应对自我毁灭的习惯，大多数公司都能实现基业长青。把失败知识化，从过去的失败中总结经验、吸取教训，用以指导现在的行动并预测将来，努力不犯同样的错误，这是“失败学”的意义所在。
凯恩斯曾说，那些声称不需要理论甚至没有理论更好的经济学家而言他们不过处在某种更为陈旧的理论支配之下。对于企业家来说同样如此。如果中国企业家都能从“失败学”中学到有价值的东西，也许是有一天他们不需要再读曾国藩或胡雪岩的原因所在，即使读，也不是现在这种心态和动机。
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