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  • 九洲如何实现变革?

  • 责任编辑: 2010-12-14 22:05:57
  •     张问、井润田 电子科技大学经济与管理学院

      成长的悖论

      小学语文课里有个“猴子摘玉米”的故事:有只猴子下山去摘玉米,满怀希望和欢喜。它摘到了一个玉米。然而,当它看见满树又红又大的桃子,它就扔掉了玉米去摘桃子;看见满地又大又圆的西瓜,就扔掉了桃子去摘西瓜;看见可爱的小兔子,又扔掉了西瓜去追小兔子……没追到兔子,最后只好空着手回家。学到这里,学生们都会觉得,这只猴子太傻了,其实守着玉米或西瓜就很好了。

      现实中的企业也会面临“猴子摘玉米”的问题,我们称其为“成长的悖论”。如图2所示,一方面企业希望能够充分利用现有的能力,基于已有的惯例和制度创造出新的利润,尽管这样的业务可能是没有创新的循环;但一方面,以上简单循环会被竞争对手赶上或超越,企业不得不拓展新的业务领域,尽管这样的探索可能遇到很大的阻力和风险。对于九洲而言,在第三个阶段军品发展不错时,还是要做一个选择,是否拓展新的民品市场。不拓展的风险在于“能力陷阱”,因为整个军品市场的增长会在未来受到限制,固守这个市场会有一天发现企业已经没有其它选择的能力。福特公司(黑色T型车)、IBM(大型计算机)、曾经叱诧国内的505集团(神功元气袋)都遇到过这样的陷阱,成为自己创造的辉煌和根深蒂固的惯例的俘虏,努力建造的核心能力成为它们发展的最大障碍。同样,不利用的风险在于“嬗变陷阱”。过于强调市场的多变性和创新性,企业会对市场信号和任务环境反应过度,在尚未成熟的业务上投资太多,造成损失。美国3M公司曾经有过这方面的惨痛教训,国内很多企业在房地产市场上的失败也是源于产业跟风。对九洲集团而言,这也就意味着当军品形势很好的时候,如何进入民品市场?由于企业资源(固定资产、人力资源、技术平台等)有限,企业必须在两者之间进行权衡,就象故事里的猴子一样,手里没有办法拿着所有的东西,必须做出取舍和权衡。

      融合的难点

      无论是军品还是民品做好了,一定会在企业内部形成与之相适应的组织结构、管理制度和流程、沟通机制、权力分配、企业文化等支撑。不同的市场情境对组织结构有不同的要求。一个典型的例子是:1997年思科公司针对电信服务商移植IP服务以及中小企业通过分销渠道方式采购IP产品这两个主要的新兴市场机会,采用事业部公司结构,建立了针对服务运营商、大型企业和商业的3个业务部结构,业务取得了显著增长,成为企业和电信市场公认的领导者。后来,客户要求网络产品能够透明地集成外部网、内部网与互联网,这种客户需求的显著变化是市场情境发生转折的重要信号。思科感知到市场的力量,果断地变革组织结构:新的集权式的技术部和市场组织旨在以清晰的产品路线体现单一的产品架构和策略,扩展产品的领先能力。

      设计这些组织结构所依据的模板我们称之为“构型”(configuration)。王晓东在其博士论文里对动态环境下的企业战略更新(或称为嬗变、转型)进行了综述,并且对比了四类典型的企业构型。这其中,军品业务对应的是“计划性企业构型”,民品业务对应的是“柔性企业构型”(就像思科的案例),两类企业构型的特点比较如表1所示。

      当我们希望从现有的成功领域向新的领域拓展时,会遇到很多阻力和困难。在“计划性企业构型”的主导逻辑下,整个组织的运转和所有的组织活动以军方需求为中心,表现为两个方面:一是开发军事技术,二是生产军事产品。从“计划性企业构型”转变到兼具“计划性”和“柔性”的企业构型意味着企业将面临很大的挑战,组织成员很难适应这样不同的两种制度逻辑同时兼融在一家企业里。在这样的形势下,九洲在本部军工主体的基础上,建立了集权有效、分权适度、保障有力的军民品协调发展的战略型集团管控模式,集团本部成立由规划管理、计划管理、财务管理、人事管理、科研管理、审计监督、绩效考核等部门组成的管理协调小组,在总经理的授权下负责对军工及民品领域的相关资源进行协调,对军民领域的发展规划、经营计划、财务、人事、科研等进行管理和考核。同时,为了保证融合目的的实现,在组织结构的上层增加了一些整合的功能(如集中研发决策、集中人力资源调配等)。

      以上的组织体系在理论上被称为“二元性组织”(ambidextrous organization)。所谓二元性组织,就是兼容不同构型的组织形式。它的存在既为了短期的效率而强调控制和稳定,也要为了长期创新而冒险并从经验中学习。有些军工企业或研究院所在内部成立单独的事业部或研究室来发展民品,这样的安排一定会遇到部门政治行为、组织亚文化、薪酬制度等方面的冲突。由于军品业务好,很多员工担心自己被调到民品部门,甚至他们会故意降低自己在民品任务方面的绩效和创造性。采用二元性组织相对能避免一些问题,但文化和观念冲突仍然会存在。为此,组织理论建议可以配合采用地域分隔化、时间分隔化、外部市场化等机制来保证不同构型组织的高效运转。

      变革的思路

      那么,如何在企业内部推行“军民结合”的战略变革?

      首先,要重视员工的观念问题。无论在军品还是民品事业上的成功,都容易让企业产生自大和排斥的心理,很难冷静思考。和九洲相近的兄弟企业因其民品业务发展很好,最终放弃了军品方面的能力储备而全力发展民品。两家企业的战略选择完全不同。在军工企业里,新的价值观和规范对民品是必要的,过去的经验可能无法提供任何优势,甚至会变成为劣势,这点对内部创业过程非常重要。当年贝尔公司(RBOCs)从AT&T公司剥离出来时,面临新的国际业务的要求,它们改变了以往AT&T公司的传统做法和观念,推出新的举措,成为RBOCs成功的关键。安捷伦公司从惠普(HP)公司分离出来时,也曾遇到同样问题,于是决定“创新惠普之道”,在以往惠普公司的价值观里重新增加了“速度、专注和责任感”等要素。相对于军品业务,民品更强调市场意识、成本意识,这些应该在企业里反复宣讲。

      其次,有效解决组织惯性。这里,组织惯性是指由于时间及经验的累积,组织常常偏好过去的管理行为,采取稳定的运作方式,当面临外在环境的改变和冲击时,往往无法有效应对,甚至会对变革进行抵制。除以上的观念阻力外,还有很多因素会导致组织惯性。Rumelt(1995)总结认为,组织惯性通常来自于曲解的感知、迟钝的激励、失败的创造性反应、企业政治产生的僵局、行动障碍等原因。如图3所示,我们对全国16家军工单位的469份问卷调查的结果表明,就当前实施“军民结合”战略的组织体系而言,尚存在激励制度不一致、产品重视程度不一致等问题。其中的量表采用李克特7级计分法,即从“1. 非常不同意”到“7.非常同意”。可以看出:无论是来自军品还是民品部门的员工都认为军品在单位里得到了更多的重视,而民品部门员工还认为军民收入方面存在差异。很有意思,军民双方的员工对以上问题的认识有显著差异。

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