文/张良伦 贝贝集团创始人
张良伦2009年大学毕业后进入阿里做产品经理，两年后离职创业，他的第一个项目是米折网，一个返利导购平台，曾做到40亿元交易额。在意识到天花板后，张良伦带着团队在2014年创办了贝贝网。
贝贝网最初的定位是母婴电商平台，得益于移动电商的流量红利，3年就做到了垂直赛道第一名，年交易额高达百亿元。之后，张良伦孵化出贝店这个与贝贝网模式完全不同的社交电商平台，也就是俗称的微商。
如今，张良伦还做了自有品牌，近一步涉足产业链的上下游。按照他的话说，贝贝最疯狂的时候并行了四五个业务。因此，有人说张良伦是追风者，哪里有风口就往哪里去;也有人说，他是个务实者，善于把握大势，看到趋势毫不犹豫，不在一棵树上吊死……而他自己对此的解释是什么呢?
老业务遇到瓶颈是否一定要转型
“创业要专注，还是多元化?”这是个老生常谈的话题，是几乎所有创业者都会面临的现实选择。如果放在两年前，我会觉得只要效果好，不用管它专注还是多元。但今天再来看，心境完全不同了，尤其是对连续创业者来说，专注和多元化已经不是想象中那么简单就可以抉择的，反而变成了深奥的“玄学”。
我是一个典型的连续创业者。贝贝从最早的母婴平台起步，后来还做了社交电商和自有品牌，尝试了很多产品和商业模式，在专注还是多元化问题上有一定的经验和教训。
创业公司的多元化谈不上“战略和版块”，更多时候是纯粹的多业务经营。所以，专注还是多元化的困惑一般会出现在两种场景：一是老业务遭遇瓶颈;二是看到新的商业机会。
当老业务遭遇瓶颈时，专注和多元化的问题就变成了：到底是继续坚持还是转型?如果坚持专注是不是要死磕?哪怕遇到问题也不放弃、不抛弃?如果是无法解决的赛道问题，且一定周期内也无法破局，转型又该做什么?
其次是发现了新的商业机会。公司当前业务做得很好，但忽然获得了某个新的商业机会，要不要做?我认为，首先要谨慎判断：这是个真机会还是个无知者带着无畏眼光看到的“真”机会?此外，如果新的商业机会确实很好，依然要考虑公司当下的组织能力和资金是否能够连续支撑你抓住的这个商业机会。不要贸然行动，被“可能”的机会迷惑。
以上是绝大多数创业者都会遇到的两个典型场景，你必然会面临：到底是进入新业务进行多元化拓展，还是坚守专注原有业务的纠结之中。这些问题一定要想清楚再做决定，因为它关乎企业的生死。
我的第一个创业项目是返利导购平台——米折，它的雏形是我在阿里做产品经理时闲暇时间做的一个个人网站。2011年，我正式离开阿里开始创业。米折从一开始就是一个纯粹的生意，因为淘宝导购行业发展迅猛，米折的发展也很顺利。
2013年，米折几十人的团队一年就实现了40亿元左右的交易额。但当年年底，业务忽然遇到瓶颈，2014年，我们被迫做了一次多元化转型——原有业务照常进行的同时，我带团队出来做了新公司——贝贝。后来为了专心做贝贝，我们关了米折，但返利导购这个行业依旧还在。
某种角度来看，米折的诞生、发展和结束，偶然性因素更大，更像一个懵懂的初出茅庐的启蒙型创业者，没想过要做多大的事业，也谈不上战略层面的谋划。
2017年，成立3年的贝贝在母婴电商赛道成为第一名，一年约100亿元左右的交易额。这个成绩不仅给公司带来了不错的现金流，还给了我们想要进军更多领域的信心。于是，我在公司大张旗鼓地搞起了事业部，包括后来的贝店，以及一些不太成功的业务。
3年过去，我们孵化的项目有得有失，但又总觉得没有做得很大。从米折到贝贝，如果当时不转型，可能业务还是当年的样子，因为没有能力打破行业的天花板，所以多元化会更好一些。
2020年，因为疫情等因素的影响，我归拢了集团的业务体系，回到一个公司、一个团队、一个目标的轨道上，在保留少数事业部的同时更专注在一个赛道上追求一个目标。现在的我会认为，当年自己在追求一种不切实际的理想型战略和组织，所以此刻更想专注一些。
根据企业生命周期与第二曲线的理论框架来看，一家企业一定会经历生命周期。如果你没有提前布局新业务，公司可能会由于业务的生命周期结束导致组织的生命周期遇挑战。
每家企业因为所处的生命周期阶段不同，专注还是多元化也就自然要因“人”而异。如果企业凭借“一招鲜”就能一条道走到底，那是创业者的幸运，但大多数情况下，创业者要管理面临的风险，不能一味追求运气。
很多创业公司早期面对的问题，本质上是创始人和大公司经理人的较量。CEO和创始团队是创业的核心竞争力，因为人才和资源的匮乏，all in都不一定能赢得竞争，更加不宜分散精力。因此，公司早期想做多个业务是不切实际的，必须专注，方能立足。
多元化是大公司的“宿命”
相比之下，超级公司应该致力于多元化，单一业务往往无法支撑一个复杂的生态系统。
曾鸣教授说过，从商业的点到线到面到体，其实最终是体，即生态。这意味着，单一业务非常难支撑一个复杂的生态系统，进而形成系统性的壁垒。不论是国外的FAANG，还是国内的BAT、TMD都是如此。
线下公司相对专注，很多在做纵向多元化，而线上公司更多是在做横向多元化。一家公司如果拥有巨大的流量入口，又有能力靠其他业务变现，那么这家公司的变现效率会很高。从变现效率来讲，变现可能靠的是单一业务，但如果有大量的流量入口，就可以通过流量导流在其他业务上实现更多变现。
线下公司未必要像互联网公司那样极致地做多元化。海天酱油可以只做调味品，贵州茅台也可以只做白酒，但是从新经济的角度看，最终超级公司绝大多数都要实现多元化。
当企业的主业遭遇瓶颈或是发现了新的商业机会则可以考虑开启多元化。与之相反，如果企业的主业没有问题，在面对专注和多元化的时候如何选择?
这时候要着重考虑两个因素：
一是组织效率。如果主业没有遇到天花板，我认为中型企业要尽可能专注，因为你的资源和团队都属于中间状态。在运营一个团队时，CEO和核心团队能聚焦，组织效率就会非常高。实施多元化策略，使用事业部机制时，要采取职能化中台管理，即便岗位之间存在一定的竞争或者重复都是可以接受的：如果同向，就要形成切身利益的相关性;如果反向，恰恰可以激发组织的智慧，让组织的效率更高。
二是资源效率。主业没有遇到天花板时，随着不断投入生产资源，大概率主业可以获得更高收益。所以，从投入产出的角度看，通过持续加固规模壁垒，企业的资源效率会更高。
即便公司的主业遇到危机，也要分情况而定，如果面对赛道危机，我的建议是能转型尽量早转型，因为有很多因素会逼迫你必须这样做，比如时间成本。
每个创业者眼里都有无数机会，但真正适合你和值得你马上干的事情并没有很多。从时间上看，机会不会立刻出现，发现机会本身就需要时间，验证并抓住机会也需要时间，布局更需要时间。更关键的是，巨大的适合自己的机会少之又少。
一家企业在转型过程中遇到的最大挑战往往来自组织惯性和信念不足。组织内的信念不足会导致不信任，不信任就不会All in，无法All in团队就做不出来，越做不出来就越不相信转型的方向。
我个人的看法是，当企业遇到赛道危机选择转型时，CEO最好亲自上阵，因为你的信念会始终支撑你的行动。如果交给员工做，持有怀疑态度的团队去做新业务很容易失败。
员工和CEO的思维方式不同。作为企业一把手，往往是“因为相信，所以看见”——因为你预见和相信了某个趋势，然后全力以赴把趋势变成了可看见的现实。
但对公司员工来说，更多人是“因为看见，所以相信”。一开始半信半疑，看见业绩增长，然后相信。业绩不断上涨时，你会发现企业的组织能力特别好，员工都很自信;而当规模开始下降，你会发现企业的组织能力不过如此，部分员工开始人浮于事，甚至陆续离职。
多元化也要有不断产生现金流和利润的“奶牛型”主业
企业进入一条新的赛道，对很多人来说难度很大。但如果在企业选择多元化方向时，新老业务在同一个赛道里，让老业务带动新业务会比较理想。如果新业务的成功还有利于加固老业务的壁垒，实现协同多元化，这就是最好的局面。在某种程度上，协同多元化也是专注。
如果你认为“一开始做什么，以后就一直要做什么，做一辈子”，这是狭义的专注。企业在起步阶段，由于格局、眼界和资源都有限，只能选择“专注局部”;当你有能力重新选择时，完全可以选择更大的格局来做。
广义的专注不是脱离主业的多元化，比如海天酱油除了酱油，还做了醋、料酒和其他调味品;海底捞除了开火锅店，还卖火锅底料;美团除了团购，还做了外卖、酒店等其他业务。在我看来，它们是广义的专注，新业务是基于老业务的衍生和拓展，新业务成功的同时还增强了老业务的壁垒。
多元化的价值在于第二曲线的抗周期管理，因为你的第一曲线(业务)可能会遇到瓶颈。借用曾鸣教授点线面体的逻辑，多元化有机会帮你更好地建立从点、线到面、体的系统性价值，创造系统性的壁垒。
创业往往是因为看到了一个痛点，为了满足这一需求去做相关业务。但如果只是满足需求，没有形成解决方案，完成由点到线的层面，就很容易被别人替代;当你实现了从点到线，可以提供解决方案时，需要向下参与到产业链里的某一环，形成具有独特价值的闭环，完成由线到面。
你需要尝试产业链里更多的关联性业务，进而打造独特价值的闭环，形成一个自造血、自循环、自生长的生态系统。阿里或者腾讯的业务生态是所有人憧憬的，但这样的生态不是一蹴而就的，是通过很多关联性的业务和系统性的壁垒一步步完成的。
如果要进行多元化业务，最好有一个可以不断产生现金流和利润的“奶牛型”主业，然后靠主业去推动横向或纵向的关联性成长型业务和孵化型业务。横向多元化一般指人群或者需求多元化的满足，而纵向多元化往往是向产业上下游的纵深。
一个优秀的“奶牛型”主业对于新业务的帮助极大，也可以为新业务的成功打下基础。但如果公司的主业极其烧钱，甚至岌岌可危、充满不确定性，也没有壁垒，这时就需要控制关于多元化的业务尝试。
如果赛道没问题，尽量不要随意切换
在多元化的过程中，新兴企业最关心的是，如何在做大做强过程中做好多元化。我认为要把握好以下三点：
要把握好天时、地利、人和
“天时”是指多元化的时机。创业者要从企业阶段、主业现状和资金团队三方面来判断是否有天时：企业所在的阶段是早期还是中后期?企业主业的现状是蒸蒸日上还是遇到了天花板?企业的资金和团队状况，“奶牛型”主业是否稳定?因为新业务拓展过程中，最怕的是主业生变，后方失火，特别是核心团队的离职，对于主业的打击是致命性的。
“地利”是指赛道，多元化尽量不切换赛道。“地利”本质上是赛道问题。在多元化过程中，一把手要有定力，专注同一赛道新业务的成功率远高于进入新赛道的新业务。不管国内还是国外的巨头公司，如果不是通过并购的方式进入一个新赛道，成功率也有限。
所以，如果企业的赛道没问题，尽量不要随意切换赛道，因为你在赛道中积累的商业认知、资源和组织能力是可以被连续性复用的。
“人和”是指多元化的组织支撑。一个企业组织要想更好地支撑多元化业务发展要注意以下几个方面：
有没有带头人。对创业公司而言，需要具备一套平日里借事修人的机制去发现并且训练业务的一把手。
搭建协同的中台。建设一个协同的中台和相对自主的前台组织，在做新业务时，可以以最快的速度调配业务人员。
拥抱变化的组织文化。不断尝试新业务、拥抱变化是一种组织文化。如果企业没有拥抱变化的组织文化，新业务团队会非常不适应。没有相应的人才梯队支持，也会缺少精益创业的传统和相应的方法论。
从职能一把手中训练业务一把手
企业的多元化之路，大概率会形成大中台、小前台的组织结构。对于新经济公司，如果员工在产品和运营方面都很强，就有机会去做业务的一把手。人才的产生，要从原有职能性一把手的借事修人的训练中进行储备。
搭建组织共同体
当企业协同好组织、人才和战略，最后形成的是一个共同体，“使命、利益、成长”三者缺一不可。
使命共同体是由使命、愿景、价值观形成的共识，存在于企业和人才之间，是一整套企业文化;利益共同体则是关系到如何设置好的股权结构、合伙人机制和利益分配机制;成长共同体是创建一个持续成长的永不掉队的学习型组织。
成长共同体是绝大多数公司会遇到的问题，特别当合伙人不止一个的时候，可能一两年看不出来，但几年后就会很明显。最好的应对方法是在成长过程中完成相应的训练，构建能力成长模型和能力成长体系，促使大家一同成长，打破个人的瓶颈。
企业要搭建内部学习型组织并非易事，因为一个人要认识到自己的不足很难，只有当认知升级之后才有可能知道自己的不足之处。所以除了内部建设，还要借助外部力量，才能意识到自己的提升空间。
总之，一家企业不管是专注还是多元化，都是服务于每个阶段更好的系统性成功。小型公司需要专注，专注有专注的心法;中型企业要从专注迈向多元化的过程中去把握天时、地利、人和;而大型公司面临的问题不是是否多元化，而是如何更好地管理好多元化。
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