文/杨浩涌 瓜子二手车创始人
做企业除了要有拼刺刀的能力，还要能持续打巷战
这些年创业我有一个深刻的体会，如果你是行业第一，一定要利用这个优势招到更好的人，确保你的团队比对手优秀。如果你比对手多融资两倍的钱，但在招团队时省钱，完全没必要，因为这时你要建立自己的势能。
早期创业时，创始人每天都在不停地解决问题，即使焦头烂额也要清晰地认识到，团队非常重要。创始人的梦想有没有分享给团队?你们的未来和价值观是什么?创始人认可什么样的行为?这些问题如果在公司几十人时得不到解决，到几百人的时候创始人就会很痛苦。
团队成员之间是会相互影响的，因此早期的企业文化非常重要，一定要建立势能，吸引优秀人才，建立有效的内部机制。公司的使命、价值观、愿景不是虚的，要跟每个人无时无刻地讲，让你的团队认同它。
做企业除了要有拼刺刀的能力，还要能持续打巷战，建立势能才能决胜于千里之外。尽量不要在一个平静的海面上跟对手比肌肉、比划船的速度，要让海浪推着你往前走，做到对手划两下，你只需要划一下。
团队构建也一样。A轮的时候很难请到非常厉害的人，但是不要着急，此时要努力将中层团队做好，他们将来会是公司的骨架。
在各种诱惑面前我们摔了一个大跟头
当年赶集网拿到第一笔钱时根本不知道该怎么做市场营销，运气特别好的是，我们早期通过口碑、搜索引擎发展，到2012年C轮融资时，我们拿到了大概6000万美元，赶集网随即进入快速增长阶段，公司迅速扩张。
那时候因为对销售和营销不了解，我们简单地认为销售就是招人、打电话、做广告、做地推。我们拼命招人，从100人扩张到900人，再用我们拿到的6000万美元，把整个市场搅起来。
2012年至2013年，我们做了很多宣传说自己销售额多高，但其实在那个时间点，赶集网销售额越高亏损反而越大。恰好彼时竞争对手进入，我简单地以为把量做大足矣。那时我们犯了两个错误。
第一个错误是专注的问题。我们当时做了很多产品，除了社交，还有团购。说实话那时候不应该做团购，但因为当时很多投资人想投我们，前提条件就是做团购，他们认为赶集网在团购领域有非常大的优势，因为我们有很多稳定的商户。
经过三四个月的洗脑和说服，也经过我们团队的多次讨论，最终我们选择做团购。虽然后来，我们看形势不对很快关闭了团购业务，但还是在各种诱惑面前摔了一个大跟头。
复盘团购业务时，我们内部总结了一句话：生了孩子是要养的。“养”的意思是持续地投入关注。别人家小孩有玩具我为什么没有?这里玩具指人力和财力。如果你不给他“玩具”，就会影响他的成长;如果你有好几个这样的孩子，你的负担将会很大。
第二个错误是公司快速扩张带来的企业文化以及管理的压力。那时我们的销售人员从100多人涨到900人，最多时有2500人，最疯狂的时候一个月招了500人。但企业高管中没人带过超200人的队伍，可以想象那时的压力有多大。
这是每个创业者都要经历的痛：公司高速增长以后团队管理、文化等很多方面跟不上。现在很多人认为我做地推管理过几千上万人，管理是我的强项，但这个强项其实在2009年、2010年时是我最大的弱项，也都是后来几年慢慢成长历练出来的。
没有一个创业者天生就是全才，一方面特别强，另一方面肯定弱。因此要逃离舒适区，千万不要因为不懂而找一个人帮忙管理，这样一定会出问题。
不要给自己的缺点找借口，要努力修正缺点，道理大家都懂，但很少有创业者主动走出舒适区。我们也是被逼的，否则你的短板总会有一天狠狠给你一拳，给完一拳还会给第二拳，因为你没有克服它，它会不断敲打你。
绝大部分创业者在“事”上花的时间最多，永远在救火
很多创业公司的CEO都没有管理大团队的经验，不知如何提高领导力。其实领导力就两件事：一是管人，一是管事。
早期创业者应关注三件事情：第一是战略，第二是人，第三是事。不同的人在这三件事情上花的时间是不一样的。
绝大部分创业者在“事”上花的时间最多，永远在救火，永远在解决问题。产品有漏洞，系统不够稳定，营销不够厉害，CEO都亲自上，跟团队开会讨论的全是问题。我的建议是，CEO在人和战略上要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身。这是我第二次创业的经验。
首先要找到合适的人。很多人在找人这件事上不太愿意下功夫，通过猎头找三四个候选人，再从中选一个。但最后发现，在创业公司里，组织结构扁平化，人非常少，能不能胜任工作取决于CEO在找这人时下了多大功夫。
如果用一两周时间找来一个人，后面需要花几个月时间去改造，不断地看他做得怎样，不断提改进意见，这个人其实是不合适的。与其花时间对人进行管理，不如前期在找人上多下功夫。一个优秀人才值得你花非常多的时间，他会感知到你非常在乎他，他跟你是有共鸣的，同时也愿意加入你的团队。
CEO要有一个候补队员库，要长期积累足够的人才，这些人在早期发展阶段不愿意加入你的公司，但是要保持沟通，跟他说很希望他来，遇到问题找他聊天喝茶，跟他沟通，听听他的建议，没准最后他会加入你的公司。
千万不要在HR发来的几个简历候选人中挑一个，尤其是总监级别以上的人。这个人弱，他招聘的人就会弱，这对公司发展很不利。
很多产品技术出身的人，会认为对人的管理就是跟他去做事，碰到什么问题大家一起解决。其实不是这样。每个人都有成长的需求，每个人从他的角度看公司都是不同的。CEO跟团队沟通的时候，一定要交心。交心包括你对这个人有充分的了解，他是一个什么样的人，他的家庭是什么情况，这些都会影响他碰到问题的反应。
每个人都需要成长，管理千万不能变成咱俩是兄弟，我拉你一起创业。时间久了，他的角度和想法跟你不同，很容易出问题。正式交谈很重要，不管你与这个人是什么关系，如果你是CEO，花3个月时间跟他谈管理技能和你观察到的问题，然后一起讨论怎么成长进步。这非常必要，他会知道你在培养他，也会知道你在意他。
我的亲身感受是，90%的创业者每天的大部分时间都花在做事上。随着公司的发展，CEO的时间基本全部用在战略上。如果CEO每次都解决一样的事，其实是找的人出了问题;人的问题解决了，公司还是不行，那一定是公司战略出了问题。
这就像选择创业方向，创业耗了5年时间，最后发现方向错了。既然这样，为什么不先在战略框架上多下点功夫呢?每位创业者都应该非常仔细地想想自己的时间花在哪里，如果70%的时间花在做事情上，只能说明你的团队还不够强。
全年规划是超级重要的事情。全年规划不是你脑子里的想法，而是拉着你的团队花一两天时间讨论出来的问题，再把问题抛出来，过一个月大家继续讨论。最终讨论出公司的全年规划，并把任务分解下去。
全年规划不是CEO个人的事情，一定是你带着团队一块做，这时候要统一所有人的思想，让大家朝着一个目标努力。目标是什么，优缺点是什么，在人上怎么补齐，钱应该怎么花……每个人从公司角度出发，这种参与感给团队带来的凝聚力和长久的激情非常有效。
减轻焦虑的方法是想清楚长远的事
很多CEO很焦虑，怎么排除焦虑，又怎么保持激情?
要想团队长期有激情，就要跟大家沟通且分享。打胜仗是保持激情最好的方法，有全年的规划，设定阶段性目标，并最终把这些都达成。
如果不跟团队说一年的目标是什么，或者定一个轻松的目标，你以为是为大家好，能让大家放松一些。但其实这个团队是小白兔团队，是经不住“打仗”的。
一旦“打仗”就会发现很多问题，产品跟不上，测试跟不上，销售跟不上，市场跟不上。所以，在任何一个阶段，一定要带领团队“打仗”，用阶段性的目标不断挑起员工的斗志。只有在打仗过程中，或者说在接近生死中去磨练自己的团队，才是过硬的队伍。
对员工和对团队最好的激励是帮助他们成长，带着他们意识到自己的问题、管理的问题、技术能力的问题、人才缺乏的问题，所有这些问题都会在一场战役中爆发出来。只有解决了问题，团队才会越来越强。
减轻焦虑的方法是想清楚长远的事，带着你的团队一起打胜仗，分享你的思考，就某一个问题做长期讨论，剖析你们这帮人到公司是为了什么目的，缺点是什么，公司哪一部分需要加强等。在这些方面花的时间越多，你的焦虑反而会减轻。
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