文/龙国东 威努特创始人兼CEO
创业的坑，跌进去叫挫折，爬出来叫成长，稍有不慎，一个坑进去就出不来。成功的创业者都是尽早、小成本地踩坑，迅速爬出来调整，掌握经验，未来更加稳准狠地避坑。
做生不如做熟
几年前，从华为正式离职出来的时候，带着几分忐忑，几分兴奋，还有几分不安，开始了我的创业之旅。
在成立威努特之前我已经有了两次失败的经历。跟前领导做“矿井人员定位”，无疾而终;旋即又投入“智能路由器”开发，还没来得及做出样机，前领导就“移情别恋”，我也被迫放弃。
做什么成为摆在我眼前最迫切需要解决的问题。当时的我在华为工作7年，一直做信息安全产品研发。大厂分工细致，每个人面前就烟囱口那么大的视野，时间长了，外面世界变成什么样都不知道。做技术吧，只懂一小块;做销售吧，没有推广的基因。我到底应该做什么?未来的出路又在哪儿?全然不知。
幸运的是，以前单位的同事介绍我认识了现在的CTO，他跟我前后脚从某厂离职，去一个新的团队做一个新的方向——工业信息安全，这个团队有海外留学工作背景。当我第一次听说这个方向时，立刻联想到在老东家时，出差到客户现场遇到过的工业网络安全问题。
一个用于城市自来水管道阀门控制的PLC(可编程控制器)，通过网络连接到互联网，遇到网络攻击时工作不正常，连接断断续续，阀门也不受控。我当时就想，以后这些工业设备都联网，如果遭受网络攻击，整个城市的自来水管道岂不是会大面积失控?所有涉及网络的设施，电网、发电厂、轨道交通等基础设施，亦会遭到攻击。
当我听说美国已经有创业公司在做工业信息安全(那时候还不叫工控网络安全)这个崭新的方向时，我认为是个好方向。
第一个原因是，国内没人做，国外已有相关技术。30年的工业化后，中国的工业规模如此之大：前瞻领域，技术门槛高，一片蓝海。
第二个原因是，该领域跟我的工作背景比较吻合。我的专业是工业自动化，毕业后前三年一直在做工业自动化相关研发，去华为后又做了7年信息安全。
这也暗合了工控网络安全需要复合型技术人才的要求。最重要的一点是，我一直受港片经典台词“做生不如做熟”的影响。“工业信息安全”是我最有基础的，我决定先从最拿手的开始。
这一试，就是6年。这6年，客户从最初听天书的状态听我们讲技术方案，讲国外发生的工业安全事件，眼里充满茫然，到后来开始理解我们在做什么，慢慢给我们测试和试点的机会。
仿佛一夜之间，“工业4.0”“中国制造2025”“工业互联网”“安全可控”霸占了所有媒体。信息安全一直都有法规要求，因此信息安全厂商早有不少成为上市公司，然而，对工业网络的保护才刚刚开始。
就这样，工控网络安全成为国家基础建设安全保护一个绕不过去的话题。我们的业务慢慢好做起来，投资方也开始排着队找我们，眼里满是“风口上的猪”的笃定。
“蛮力+固执”打不过
客观现实和市场大势
正所谓“踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫”。我苦苦找寻的“方向”，不是我自己冥思苦想发现的“方向”，也不是某位前辈高人的指点，而是在朋友牵线搭桥下的一拍即合。
倡导“狼性文化”的华为总裁任正非说过：“方向可以大致正确，组织必须充满活力”。在创业之初，没有人能准确评估一个方向未来的空间和走势。大致盘算一下，这事能不能干?能干，就开足马力往前冲，边干边调整。
调整——这个策略非常重要。创业千万要和固执这个词说拜拜，“蛮力+固执”是打不过客观现实和市场大势的。创业这几年，方向随着市场趋势不断调整，回头看5年前制定的技术规划和现在的实际情况大相径庭。
这几年，我不少朋友也开始创业，因为方向选择的失误，导致创业多年仍然没有大的起色。
第一位朋友，十分擅长做to B的业务，但看到to C机会似乎更多，不断追求to C的各种热点，结果每次都慢人一步。市场就那么大块蛋糕，他连一口都分不到。
当你看到一个方向是热点的时候，证明已经有人在做了，前者经过长期积累，后来者完全没有胜算。做熟不做生，看着对面山头草多就跨行创业，完全不推荐。
另一位朋友，以前在大公司做安全业务高级主管，出来创业也是做安全业务，但在产品方向的选择上一直走“高大上”路线，产品名称很拗口，产品定义得“四不像”，结果导致业内专家都不明白他做的究竟是什么。产品本来面对的客户群就比较狭窄，经过他的包装，听明白的客户就更少了。听都听不明白，可想而知产品销量会怎样了。因此，别总想改变客户、改变世界。
第三位朋友，在网上看到了大数据和区块链的价值，干脆脱离以前的主业主攻区块链，做大数据安全交易平台。而他所熟悉的客户基于保守考虑，无法接受这种理念，项目也就难以推进，一年的投入，结果毫无进展。所以说，创投热点和真正的行业红利不是一回事。
作为过来人，对于创业方向的选择，我的看法是：你擅长的工作领域是你创业的基础，它会对你的选择进行潜移默化的影响，这个领域需要的技能和认可的做事方式都会对你进行改造。这就是基因决定论。
“惯性”不光是物理学概念，也是社会行为学概念，每个人的思维惯性和行为惯性一般都大于想改变的动力。从熟悉的领域入手，会省掉很多学习成本，提高成功率。
方向不能跟之前一模一样，最好还是有一点跨界，比如“工控网络安全”就是“工业控制”与“网络、信息安全”的结合和跨界。保持原来的方向，将会面临强大的旧势力的围剿，胜算为零。选择方向后就是坚持，时间最少三年。别总看到什么赛道热门，就冲进来创业。多数情况下，赛道热起来的时候，前面的公司已经跑得很远了。
如果现在有人问我，创业怎么选择方向，我会告诉他：从你最擅长的领域出发，发掘新地带，详细调研后确定方向，一直干下去，不要回头!
一定在要顺利的时候融资，救命钱不会来自风险投资人
创业最成功的是拿到第一笔投资，这意味着你正式进入创业的快车道。
风险投资原本就有揠苗助长的嫌疑，它打破了企业原本靠自身利润滚动发展的方式，逐渐依赖外部资金注入寻求快速发展，失去原本的制度。我周边创业的朋友，除了极少数，绝大多数人拿到融资后都会选择扩张。
有一个朋友，天使轮拿了2000万元，马上招兵买马，开始扩招，每个月光发工资就耗资近200万元。他以为很快会有大量销售合同和回款，却没想到to B业务周期非常长，一个项目从前期交流到招投标，再到签合同，少则半年，多则一两年。刚融完资不到半年，公司现金流就开始趋紧，不得不立刻进行第二轮融资，情况非常被动。
另一个朋友，每次拿到融资后都以最快速度把钱花出去：翻几倍薪酬招人，铺天盖地的市场营销等，6个月花光所有融资。带来的效果是，公司的市场影响力快速提升，获得更多投资人的青睐，也能以更高价格融到更多钱。
然后，继续按照6个月花光所有融资的方式去花钱。这种方式在市场蓬勃发展的时候是管用的，可以快速拉大与竞争者的差距，在市场上一枝独秀。一旦市场出现波动或者融资困难，这样孱弱的资金储备会迅速被盲目扩张拉崩盘。
我的这位朋友，也是在连续成功融资3次之后，倒在第四次融资的前夜。原因很简单，因为央行新出台的监管政策，LP(有限合伙人)的钱不好拿，VC(风险投资)变得更谨慎，融资周期拉长了。
在to B领域，烧钱烧不出任何好的生意模式。回头看我们公司这几年的人员规模，2015年末50人，2016年末80人，2017年末120人，到2018年中150人，2019年也就增加小几十人。这几年里，我们每年会有一次融资，每次几乎翻一倍，是整个赛道最受资本欢迎的公司。同时，我们每年的营收也超过100%的增长。
公司用软件(方行)进行项目、合同、报销等一切管理。至今为止，我出差还是住快捷商务酒店。整体来看，我们既坚持了很快的发展速度，又考虑了现金流的安全性。
虽然我带头住商务快捷酒店，但是对于回款，管理层从来都很大方。今年的回款计划中，优秀的员工公司送红包，最高达20万元。
投资人把大额资金投给你，不是让你去买银行理财，而是要你把这笔钱投入到公司发展中，让估值成倍增加，超过银行的固定收益率。所以，拿钱后快速发展没有错，但盲目烧钱有问题，主要有以下原因：
人员规模扩大，会带来除了工资等显性成本外，其他隐性成本的增加，比如社保公积金、办公室租金、水电费、物业费、出差费用、销售费用等。而创业者可能只关注到显性成本，没想到这些隐性成本的增速可能会远远超过心理预期。比如我们公司，工资只占每个月支出的1/3，也就是说如果月工资总额200万元，我们一个月的现金支出就是600万元，而一直到去年底之前，我都认为这个倍数是2倍。
业务的发展并不会因为人员规模增长而线性增长，会有滞后期。新加入的人员需要一定的时间，短则三个月，长则半年甚至一年才能为公司创造价值，在此之前，这个人其实是公司的成本。
周边环境在随时变化，某些政策的出台，股票市场的波动，国际贸易形势的风云突变，这些宏观层面都会直接或间接对一个创业公司的发展产生影响。也许是成本突然增加，也许是市场大面积萎缩，也许是融资一再延误等。如果忽略这些风险蒙眼狂奔，最后留下的可能一地鸡毛。
虽然我从一开始就比较重视这个问题，但事实上我还是犯了同样的错误，没有躲开这个坑。
2017年B轮融资后，我错误地估计了当年的市场形势，认为会有3倍以上的增长，从而加快了团队扩张的速度。结果一直到当年11月，我们的订单才有明显的起色。全年来看，收入的增长尤其是回款并没有想象中那么大，直接导致现金流紧张。不得已又紧急开始C轮融资，所幸当时资本市场比较好，顺利拿到融资，渡过了难关。一定在要顺利的时候融资，救命钱不会来自风险投资人，VC的钱是用来助力的。
作为过来人，我对企业发展速度有以下建议：
拿到融资第一件事是以最保守的方式，计算出这笔钱可以花多久，如果是12个月，在此基础上要做减法，毕竟谁都有头昏脑热的乱消费时期。
建议创业公司从第二年就采取严格的预算制，用预算来约束花钱的欲望，一旦某个部门的花销超过预算，需要提出警告。
开辟多条途径生财，融资是基础，在此基础上要充分挖掘银行以及其他金融机构各种形式的借贷，只要利率不超过两位数，都先要了再说。同时，也可以发动员工进行员工股权购买，一方面增强团队凝聚力，另外一方面也可以留一些过冬的储备金。
人事招聘要保持足够的警惕，每个业务部门都有壮大自己的原始冲动，缺人只是假象。
决定能不能做大的是合同，决定企业生死的是现金流。
刻意挑高估值对企业没有任何好处
创业之初，大多数创始人(排除技术情结特别重的创始人)都会对营收有极度渴望，都想用漂亮的营收数据获得团队、投资人以及市场的认可。
对于早期企业的估值，在市盈率PE不适用的时候，市销率PS计算方法是大家普遍接受的。有1000万元的营收，按照10倍PS，可以拿到1个亿的估值;有2000万元的营收，就能拿到2个亿的估值。
同样，这种想法很容易让人走进误区，一定要记住以下几点：1、估值≠价值≠现金。2、刻意挑高估值对企业没有任何好处，而且会造成下一轮融资困难(业绩达不到，谁来接盘)。3、创业企业需要更多现金，可流动性的资金。4、创业者一定要懂股权投资，对融资形势有正确的理性判断。
很多创始人在创业初期，对于能创造大金额的营收项目都来者不拒。我也不例外。创立威努特之初，我调动了身边所有的人脉资源，让大家有安全项目第一个找我。终于在某一天，前同事给我打电话，说有几个IT防火墙的项目可以合作，项目很大，利润也很可观。
我立马找我的合伙人CTO敏哥商量。我心里想说，我们做工业防火墙，稍微改改也能当IT防火墙用，开发工作量不是很大，应该没问题。没想到敏哥很冷静地跟我说，我们做的是工业防火墙，跟IT防火墙不一样，这个项目我做不了。
这个回答出乎我的意料，上百万的项目说否就否，简直太不把我这个CEO放在眼里了。我开始跟他理论，一遍又一遍地强调IT防火墙的需求也不是很多，客户要求也不高，改改就能上。况且公司刚开张，急需大项目鼓舞士气，利润也很可观，够我们好几个月的开销等等。
不管我怎么说，他就是不同意，理由也很简单，我们是做工业防火墙的，如果把所有人调去做IT防火墙，我们的工业防火墙进度会落后，会被其他人赶超。
我知道CTO很倔，一时半会儿无法说服他，准备采取迂回战略，继续谈项目，拿下来之后再说。结果，项目没拿下来。两年以后，我再想这件事时仍旧唏嘘。
随着研发上的持续投入，我们工业防火墙的各项功能逐渐在国内有明显的优势，甚至可以对标当时全球最好的Tofino (多芬诺)，在国内项目的竞标中胜率很高，市场占有率超过了其他厂家。
如果当时那个项目我们拿下，我以CEO身份强压研发做IT防火墙，也许这个项目最终成功了，但我们可能会损失在工业防火墙市场领先的机会。
我作为新手CEO，只看市场趋势选择这个大项目，但后果却会打乱整个研发计划，让公司无法在自己的主业上持续投入。如果不是敏哥的坚持，如今的公司可能就是一个靠接项目为生的平庸公司。
这种错误思维不止我一个人有。我很多朋友的公司，疲于应付大客户的各种定制化需求而无法抽出人力去做本来最应该做的市场普遍需求。几年下来，钱没挣多少，客户还是以前几个，公司没有任何进步。
创业之初，想靠大项目养活团队，再腾出时间和精力去做主营方向的想法是不会有好结果的，原因如下：
如果你拿到一个大项目，你的客户会有无数个需求等着你完成，你会跟你的这个客户在很长一段时间里为项目周旋。你正常的研发计划、产品规划则进度缓慢。如果这类大项目接得多，你和你的公司将会成为大客户的御用服务公司，你的时间将完全被他们占据。
产品跟项目分两类：一种是市场的普遍需求，一种是特定客户的特殊需求。企业如果能够提供市场普遍需求的产品，那么他将有机会获得这个市场的绝大多数客户;反之，则会失去更多的市场与普通客户。
当然，特定客户的需求也有可能是市场的普遍需求，满足这些需求也可以服务于其他客户，但谁能保证每个特定客户的需求都满足市场且源源不断?多少公司用血的教训告诉我们，做少数大客户的项目是没有前途的，只有产品型公司才能够获得长期的成长和长期的利益。
你的时间有限，你团队的时间有限，市场给你的时间更有限，不要去做挑战物理规律的事情。
融资过程不能拖沓，快速结束战斗
现在的创业都是在VC加持下，用跑百米短跑的速度跑马拉松那么长的距离。钱就是速度，就是一切。
创业公司该拿谁的钱，这个问题很多人回答过。尤其是投资人，经常在公众媒体上苦口婆心地告诫创业者：形势不好，不要纠结估值，有钱就赶紧拿了吧，别挑三拣四。
看得多了，感觉这些年形势就一直没好过，创业者从来就没有挑三拣四的资格。事实是这样吗?
我不同意这个观点。首先，市场上的钱跟潮水一样，有潮涨潮落和自己的周期，你不会倒霉到每次融资都是退潮的时候。
其次，很多因素会影响VC投资额的多少，比如经济形势、股票市场等。央行降低利率或者准备金，市场上钱会增加;反之，钱就会少。创业要随时关注宏观市场的变化，尤其是几个风向标：股票指数、房价、央行利率、政策等。
除了这些，还有一些更直观地反应融资市场景气程度的标志：如果你所在的行业，很多公司都在一段时间内宣布自己获得了融资，那就是非常明显的信号，说明你所在的行业已经成为投资热点。用雷军的话讲就是：恭喜你成了风口上的猪。
如果近期主动联系你的投资经理突然多了，要么是新成立了很多投资机构，要么就是投资机构也缺好项目;总之，这不是坏事。企业融资本质上是一种买卖行为，除了价值理论，也遵循供需原则，还受货币政策的影响。如果同类型企业在市场上是稀缺资源，获得溢价是应该的;如果市场上钱很多，企业同样应该获得高估值。
投资人当然希望投到物美价廉的企业，用更少的钱获得更多的股份，但这对创业公司而言并不是好事。创业之初，百废待兴，需要花钱的地方太多，如果估值过低，拿不到足够的钱，只会让你缩手缩脚，畏首畏尾，很多该投入的地方不敢投入，最终影响企业的长期发展。
投资人没有给予你高估值，说明他不相信你所讲的愿景和规划，或者打了折扣。非要高估值没意义，更多地还是要寻找平衡。投资人希望快速融资，抬高估值以提升基金的IRR(内部收益率)。但作为企业家需要掌握企业融资的节奏。把业绩做上去，领跑行业，钱自然就会向你聚集。融资的过程不能拖沓，快速结束战斗，把时间放在公司下一阶段的业务上。
作为创始人，平衡好股东的占比和需求至关重要，但最重要的是，创始团队不能丧失对公司的控制权，否则这家公司会沦为一个走下坡路的公司。
人才密度直接影响
公司竞争力
2014年公司刚成立时，360(现在的奇安信)的投资款还没到位，我们凑了50多万元开始创业。为了省钱，最初我们没租办公室，CTO敏哥的朋友在银河SOHO一个较大的办公室有一排工位空着，我们全部人马搬了过去。
安顿好之后，马上招人。首先招的是研发人员。因为公司刚成立，一行代码都没有，更别提产品了。基于成本考虑，最初招的研发人员整体薪资水平都不高，在北京算中等水平。
几年过去，这批人只留下了一两个人，主要有两方面原因：一是当时招聘的人员一部分能力水平有所欠缺，随着公司的发展这些人逐渐掉队;二是一些人在公司发展遇到挫折、困难的时候，对公司的前景产生了动摇，或是转头回了大公司，或是另谋高就。
2015年春节过后，我们开始招聘销售和售前人员。我既没做过销售，更没管过销售，对于销售人员的招聘完全茫然。最快的办法是在其他竞争对手或者上下游公司物色。通过招聘网站，我几乎把当时业内所有竞争对手公司的销售和售前搜了个遍，很多人一听，威努特?没听说过，直接挂电话。
好不容易有几个人感兴趣，为了表示诚意，我都是开车找他们聊。功夫不负有心人，经过努力，到2015年底的时候，一个十人的销售团队初步成形了。
有了人，不代表就有了业绩。我们十个人的团队，年底业绩是300万元，人均才30万元，就算是产品刚出来，市场不成熟，这个数据也远算不上好。
对于创业公司而言，销售就是生命线，没有足够的收入，无法证明你的产品是市场认可的，你的商业模式是经得起考验的。因此，虽然第一年数据很差，我们还是决定在销售方面持续加大投入。
这几年，销售人员的更替比较频繁，有一部分销售来到公司之后，连续3个以上的考核节点无法完成业绩，有的甚至是连续3个零，公司只好解除劳动合同。
这种情况发生时，我们更多地从自身找原因。经过2-3年的长期观察，我们发现，根本原因是在招聘时，没有做到对人的全面、深入的考察。也就是说我们招到的人，不是能够帮到我们的人。
创业公司招人，肯定是要来解决问题的;销售更是直接，招聘来就要能够签回合同，拿到回款。 而业绩无法达标的人，主要有以下几种原因：
很多从传统信息安全厂商过来的销售，只跟客户的信息中心部门比较熟，没有跟生产部门打过交道，而工业信息安全起决定因素的是客户的生产部门。也就是说他能接触到客户，但够不到客户的关键决策人。
工作态度不积极，遇到困难就退缩。作为一个新兴行业，销售难度肯定是有的，不能迎难而上，肯定无法做出成绩。
做事不踏实，蜻蜓点水，汇报的时候讲得头头是道，一到考核拿不出数字，没有得到客户真正的信任。
这些问题，归纳起来有两大类：一是我们自己不知道什么样的人能帮到自己;二是我们无法识别对方是否适合这个岗位。
解决第一个问题，要靠我们自己对业务有长期深入的了解和洞察力才能发现，你认识一个客户的不同部门，会对最后结果产生明显的影响。 解决第二个问题，需要我们从不同维度对销售候选人进行甄别，不能靠业务主管单方面的意见就作决定。业务主管很多时候会迫于赶紧进人缓解缺人压力，把一个长期来看并不合适的人招进来。
为了提高招聘准确率和有效性，我们提出了“以做工程的方式来做招聘”的方法。主要措施如下：用人部门要定义好岗位职责，并提出明确的用人需求，每一条需求都要有详细说明，作为招聘的入口条件，满足入口条件才能开始招聘;
在管理系统“方行”上设置专门的招聘流程，流程要经过业务主管、领域VP和人事部门三级审批，只有完整走完招聘流程的人才能被录取;
招聘流程上设置多个测试环节：专业笔试、公司笔试、三次以上的面试，获取多方面的参考数据并尽可能量化每次的测试结果，以百分制来量化;
三个面试人都有一票否决权，如果发现候选人在专业能力、态度、品质上有明显缺陷，就可以行使否决权;
100%做背景调查，如发现有简历或工作经历作假，也是一票否决。
通过对招聘流程大幅度调整，大家对于招聘工作的理解更加深入，这种多维度、多层级地对候选人的甄别，也在相当程度上提高了招聘的准确性，招聘水平逐渐提高，避免了公司资源的浪费。
招聘，本质上是企业对人力资源的投资，既然是投资就要分析投入产出比，要有投资收益。影响投资收益最明显的是招聘成功率。如果招10个人，有3个人不能胜任工作，公司不赔不赚;招错超过3个人，公司是亏本的。所以，必须把招聘成功率提高到80%以上，即只能容忍1/5的招聘失误，公司的人力资源投资才是正向的。
人才的密度直接影响公司的竞争力，如果没有一套切实可行的发现人才、甄别人才的手段和体系，不可能构建起高人才密度的团队，也很难在竞争中获胜。因此，我对创业CEO有以下建议：1、多花时间在业务上，多跟客户、合作伙伴交流。2、多花时间在招聘上。作为一个白手起家的创业者，花一半的时间做业务，把其他精力全部用来招人不为过。3、创业公司对于招聘工作，无论如何重视都是应该的。4、薪酬市场第一是对的，但前提是你要有识别“千里马”的能力。
营销宣传要立足于客户需求和实际使用场景
无论做to B，还是to C，现在的老板普遍都有很强的品牌意识，在品牌宣传上毫不吝啬投入，市场预算少则几百万元，多则千万元，甚至上亿元。
我认识一个老板，以前对营销工作不太重视，干了几年之后，觉得吃了产品没有品牌的亏，痛下决心重金砸营销。先是高薪聘请了大公司出来的营销总监，给了总监一大笔市场费用，这位总监开始了他的表演：
官网UI不好看，改版重做;公司名片设计不好看，改版重做，年轻化、高端化;品牌不响，搞活动，见会就上，见展就参，一个演讲七八万元，一个展会几十万元，一年下来，几百万元预算灰飞烟灭。回头来看营销效果，知道公司的人是多了不少，但销售额跟去年差别不大。
这种现象在我周边不是少数。老板都知道营销重要，也愿意花钱，为什么实际效果不好呢?
什么是营销?营销大师们都有自己的一套理论，有冲突论、定位论、超级符号论等。作为一个没有任何资源的创业者，我的理解是，营销就是要让你的目标客户首先知道你的产品，然后了解你的产品，最后喜欢并消费你的产品。所有的营销动作，都要围绕这个目标来做。
回到这个案例。官网UI不好看，得看是否影响客户查阅公司的信息，如果没有明显影响，只是不符合一部分人的审美，改版就不是很有必要。名片设计不好看，年轻化、高端化的改版后来受到客户的质疑，因为客户是政府部门，审美很保守，改版后的名片有失稳重。活动、会议、沙龙、展会层出不穷，参加多了之后发现，很多场合来的人一直是那几个，演讲的嘉宾几乎换汤不换药，下面的观众几乎都是友商，有限的几个客户早被人架走了。
这些常规的营销动作，只能给企业带来60分左右的成果，对于一个立志于打造品牌的企业来说，显然是不够的。
我从华为出来前最后一个岗位就是网络安全营销经理，在这个岗位上，全面接触了成熟大公司市场营销的标准套路式打法，对于从产品管理、产品定价、产品促销、渠道管理等环节都有所涉猎。
我创业之后，最初也是沿用这套标准打法，以产品为基础，线上线下同步营销，官网、公众号、微博一个都不能少，软文、宣传稿定期推，行业会议站站不落，几万元一次的商业演讲也在所不惜，几十万元一次的特装展每年最少参加三次。时间一长发现，这个套路的有效性越来越差，投入产出比越来越低。
怎样才能突破?经过分析我发现，我们是一家技术型公司，能够源源不断产生新内容的只有技术相关的文章，而其他比如获奖、参加展会、领导视察、上新闻等，首先都有成本，其次也会耽误正常的业务开展。
所以第二年，我们决定坚持以技术宣传为主，发动公司所有技术部门主管写技术文章，每周2-3篇。持续做了一两个月后发现，只要我们发质量较高的技术文章，阅读量和转发量就比较高，新关注公众号的粉丝也会增多。
持续一个月的高质量技术宣传，带来的阅读量、转发量和新关注的粉丝数量相当于我们花50万元办一次展会。我们通过将近一年的技术宣传，让技术圈的人都知道，威努特的公众号有好文章，而且可以下载直接使用，写论文和方案也都用得上。
就这样，我们的公众号逐渐成为整个行业技术人员的聚集地。技术人员认可一个品牌，比销售人员的推荐更让人信服。
通过这个方法将公司的品牌在技术圈树立起来，同时不断向非技术人员、领导决策层扩散，逐渐形成了全行业的口碑。
作为创业公司，应该从一开始就努力发掘你的目标客户所在行业的垂直媒体，跟他们深入合作，让你的声音以最快、最完整的方式到达你的客户。持续半年以上，你在这个行业就会逐渐有知名度，这时同步把销售力量投放进这个行业，虚实结合，开拓行业就会容易得多。
宣传要立足于客户需求，立足于客户的实际使用场景，而不能仅仅讲我们的产品功能多先进，概念多超前。我对于技术型创业公司的营销，有以下几点建议：
一是坚持技术宣传，不要怕技术公开;如果自己倡导的技术形成行业事实标准，那你就是这个行业的领导者。
二是多跟垂直行业媒体合作，追求直达客户;隔靴搔痒式的营销对公司没有意义。
三是聚焦客户需求，提供客户急需的解决方案，以实际的使用场景推销你的解决方案，以解决方案自然引出产品。
从第一天离开华为，到现在公司面临D轮融资，我依然是一名不折不扣的创业者，从来不敢松懈。既然是创业公司，在有限资源和人力的情况下必须聚焦。我们会继续聚焦在“工控网络安全”领域，保持赛道领先者的角色。往“小”里讲，这是能完成个人人生价值的事业;往“大”里谈，做好工控安全产品，就是为中国40年积累的工业基础设施，架起一道坚实的“安全可控”的城墙。
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