俞敏洪：新东方的合伙法则

责任编辑：新商业来源: 天天时报网 2022-05-15 08:58:29

　　新东方教育集团创始人

　　《中国合伙人》这部电影从故事主线来说，是照新东方的故事拍的，也是我的个人故事。但因为电影要有各种故事情节，有些人物个性和现实不太一样，比如成东青从本质个性来说不像我。

　　虽然我在某些方面有些窝囊，但大部分时候并不窝囊，比如，我做事情的时候非常果断。电影里一个窝囊废能成就一番事业靠两个朋友，他们是我现实中的合伙人——徐小平和王强，在电影中叫孟晓俊和王阳，他们的个性和现实也不太吻合。徐小平在现实中是个不太有主意的人，在电影里变成了一个什么主意都是他出的人，因为剧本是他写的。

　　我从这部电影引申出一个概念——合伙人。

　　如果想继续干下去

　　必须有一帮能人和我一起

　　我和徐小平、王强合伙相当成功，但过程中也有一些冲突。因为不能什么都是一个人做，一定要有合伙人，对此我总结了几个要素。

　　第一，所有事情，最好由一个人先做，做的时间越长越好，以此奠定公司的基础。有几个合伙人也可以，但在此之前要明白这些朋友和兄长或者很厉害的人的角色。

　　对我而言，如果跟这些朋友一起合伙创业，最后一定会出问题。因为大学时，徐小平是大学文化部长，王强是我的班长，他们一直认为从才华到眼光再到能力都远远高于我。

　　我为什么变成头?不像电影中写得那样，我们三个一起干，现实是我自己先干了5年。

　　1991年我离开北大，1993年成立新东方，1995年年底我才到国外找到这些朋友。我知道，如果想继续干下去，必须要有一帮能人和我一起。

　　我估量过，通过这5年努力，在中国创业我的能力比这帮大学朋友强，但这些朋友在某些方面，比如英语水平、对于西方文化的了解程度一定比我强，这是良好的结合。

　　尽管他们回来后叫我“土鳖”，因为我身上缺少他们在外国留洋好多年以后的气质，但他们最后不得不服领导。首先，我是这个学校唯一的创始人;其次，他们也发现，在现实中，比如需要和社会各界打交道的时候，他们完全无能为力，但我这个“土鳖”干得非常自如。这是不同能力的结合。

　　如果要创业，最好的方法是先干一段时间，再把周围的朋友拉进来。如果非要一起干，有一个前提条件，你在这些人心中已经奠定了非常良好的位置。所以，合伙可以，但一定要有一个人掌控局面，这样才能把合伙机制向前带动。

　　其次，合伙人在一起，很容易出现不符合现代企业管理规范的行为，大家互相抢的是面子，而不是抢着做事情。

　　最初合伙的时候通常想得比较简单，3个人一起合伙，一个人拿33%的股份，合起来100%，我们一起发财。一年以后你会发现，有的人干活多，有的人干活少，怎么办?因此，一定要有机制和一整套考评体系，说明合伙人和合伙之外的人怎么确认业绩。

　　最初新东方所谓的合伙就是包产到户，我们把新东方分成几个板块，比如王强做口语，徐小平做出国咨询，我做考试。最后我拿我的钱，他们拿他们的钱，这是非常松散的合伙制。然而，当把松散的合伙制度变成股份制结构的时候还要一起干就会出问题，比如谁占多少股份?

　　新东方曾经为了占多少股份的问题花了很大力气，因为除了王强和徐小平还有很多其他重要的人。最终我们划分了原始股东11人，但这11个人拿多少股份又是一个大问题，最后我们按照大家在这个领域所做的贡献进行分配，其间也花了不少精力。

　　股份制度完成以后，还是出现了很多问题，比如分完股份以后，谁应该干什么。这些种种问题，最后花了4年时间才解决完。当然，最后的结果是好的，我们变成了一个确确实实的股份制公司。

　　新东方股权分配的启示

　　合伙过程中的种种，也给了我一些启示。

　　启示一：用10%的代持股份吸引新东方的第二代管理者

　　分股份的时候，我被分到55%。我当时多了一个心眼，比较大度地拿出10%作为我的代持股份。因为我知道新东方必须有新的管理者进入，这个股份就是为他们留的。当时我已经意识到，一旦合伙人之间形成封闭系统，会把其他有才能的人排除在外。

　　电影中的合伙人最后在办公室自说自话分股份，成东青分了51%，另外两人分别25%、24%。如果真出现这样的场景，这个合伙制当天就会散架，因为股份占多少要根据人的贡献来分配，而不是某个人自说自话，除非这个老板100%控股。

　　新东方在分股份之前确实是我100%控股，分股份的时候，新东方的净资产有1亿元人民币，这些钱都是我的个人投入。如果把股份分给他们，比如你拿10%，相应给我1000万元，这是原始股价。但这帮小股东联合起来跟我说，俞敏洪，我们要股份，但要钱没有，如果你不给我们，我们就走。最后我只能把股份送给他们。

　　启示二：合理的股份增发机制

　　上市之初，我们分50万股、100万股，甚至10万股就可以招到非常好的管理者，新东方第二个管理梯队几乎都是那1000万股招进来的。我们还设计了一整套针对上市后管理者发展空间的机制，每年都有期权发给能干的人，谁干得多就发给谁，保证这群人能够拿到新东方的股权。

　　不论合伙制企业还是创业，设立股权激励机制不是那么容易的事情。

　　电影中有一个违反商业原则的场景。成东青不想上市，为了不上市拉拢了一些合作者，自说自话增发了30%的股份给他们。这是违法行为。股份可以增发，但必须经过全体股东通过，没有任何一个人能擅自增发股份。

　　现实中，新东方上市之前没有增发股份，因为我预留的10%正好在上市之前用完，上市之后就开放了公开的期权发放机制，不再需要内部增发。因此，合伙一定要有机制，先分好股份，紧接着设置一个对干得最多的人增发的机制。

　　后来我的几个大学同学也参与了合伙，我帮他们设计了一套增发机制，每到年底，会根据干活多少进行增发。比如，其中有一个人刚开始占40%左右的股份，后来被稀释到20%，因为他除了投钱什么都没干。另外一些干活的人每年就要增发，一个原本只占百分之十几的人，被增发到超过30%，因为他一直在干活。

　　这样的一套机制，既可以保证合伙不散，也可以让干活的人在公司的权利不断增加，是一个比较稳定的结构。

　　启示三：企业发展不同阶段用不同的人

　　新东方创业之初之所以能够干出来，是因为没有一开始就用王强、徐小平这些从海外回来的人，如果那时候用他们，这个公司基本死路一条。因为我控制不了他们，还付不起他们钱，光给股份也行不通。

　　刚开始做新东方我用的都是家族成员，因为便宜。在此过程中，当然没有什么所谓的现代化结构，但是非常好用，只是家族模式如果一直做下去会出大问题。

　　首先无法管理，企业大了会引进外部人才，而家族成员由于文化水平和管理经验不够，很可能到处乱插手，外部人才会缺乏尊严感。

　　1995年以后我深刻意识到，家族成员继续在新东方，会成为新东方的发展障碍。基于这个前提条件，我到国外把同学请回来，他们从才气到能力都盖过了我的家族成员，因此家族成员只能退守一边。

　　我属于典型的见势打势。家族成员一开始不走，但必须让他们走，他们不走新东方无法走下一步。最后我让我的同学进来，借助他们的力量，把家族成员清理出了新东方。清理过程很痛苦，但我知道，不清理不可能有发展。当然，代价也比较惨重。

　　我的农民兄弟帮我把学校做起来，然后我给他们好的安置，让他们走后，又用留学生慢慢搭建起一个现代化的结构。新东方后来没有任何家族成员，只要有血亲关系，三级管理干部以上被发现的连干部一起开除。

　　新东方经历过多次转型，从家族式到合伙人，从中国国内股份公司到国际股份公司，再到国际上市公司。

　　我之所以坚持做新东方，是因为我喜欢学生，我有机会做房地产赚很多钱，但是我放弃了做房地产的设想，因为我在给自己的人生进行定位。我不希望在我去世的那一天，被人说这是中国最大的房地产商，我希望对我的定位是，这是中国最认真的教育工作者。热爱了再去做，才能做出有意义的事情。

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