文/梁汝波字节跳动CEO
三个关键词：激发、创造、丰富生活
我的老家在偏远山区，一个只有二三十户人家的地方。我们那有第一台电视时还没有通电，通过蓄电池给电视机供电。
后来终于通电了，但电压很不稳定，电灯忽明忽暗，电视经常关机。后来人们找到了一个缓解的方法，在地上挖一个大坑，坑里倒盐水，然后插一根铁棍，再接上电视，这样电压不稳对电视机的影响就变小了。
我当时觉得很神奇，上了高中才明白，这么做相当于通过电容平稳电压。现在回想起来，很感慨人们对于更丰富生活的向往，想方设法创造性地解决问题。
张一鸣在公司初创时分享过：“如果我们把事业当作一段旅途，那么我们希望看到最美最好的风景，不在半途逗留徘徊，不走巧径误入迷途。美好的风景是愿景，前行的方法是价值观。”
我现在加上一句，“使命是我们前进的动力”。经过很多思考和讨论，最终明确我们的使命为：“激发创造，丰富生活(Inspire Creativity, Enrich Life)。”
创造是推动人类进步最重要的动力之一。创造远远不限于内容创作，它涉及生活的各个方面，比如创作音乐或小说，创新商业和产品，通过代码编程创造新的系统等。
除了个人的创造力，组织也可以有创造力。例如，一个公司因为优秀的协同工具和知识管理，能更好地集思广益，产生更多更好的创新想法，使用云计算平台更快验证假设，获得结论。这些都提升了组织的创造力。
我们相信大多数人天生富有创造力，但由于后天环境的各种限制，比如缺乏物质条件、缺乏支撑工具，或者缺少信息输入，创造力的潜能没有被充分发挥出来。这时候可以通过产品和服务，激发出这些潜能，让更多的人和组织从事有创造力的活动，享受创造的过程并实现个人和组织的价值。
“激发”其实可以有多种不同的方式，包括：降低创造的门槛，比如让不懂乐谱的人可以创作音乐表达自己，让不会代码的人可以创造应用程序;提供更强的激励，比如让创作者可以通过传播知识获得收入;通过协同工具，人们互相激发灵感;通过创新、因材施教的方式，激发学习的动力，释放潜能。
虽然生命的长度是有限的，但生命的广度和深度可以通过更丰富的体验而增加。
例如，一个没出过国的老人通过短视频了解到南极的动物，一个年轻人买到价格适中但设计有个性的衣服，一个学生通过VR感受宇航员登陆月球的体验。这些都是对生命体验的丰富。
丰富生活不仅是愉悦的情绪、被动的感受，也包含更好的自我提升和实现以及更多的创造。与更多人的协作，也能带来更丰富、更深度的体验。
激发创造、丰富生活可以服务到不同文化、不同生活习惯的人。每一个不同的我们，都能从自己的角色出发，有自己的理解和体会，找到自己的方式去践行使命。
这样的经历，让我觉得特别有意义。
做真正有高度的事
往往是走少有人走的路
想要更好地践行使命，可以做到以下几点：
Always Day 1(总是第一天)
Always Day 1，超越惯性，始终像优秀创业公司那样思考。
我想分享抖音Day 1的故事。
首先是立项上，保持开创而不是守成。
我们内部讨论过很多次要不要做短视频。2015年初，我们在冲绳的一个小酒馆讨论，当时决定先不做了，头条发展得不错，没有余力再做其他业务。
后来我们还是觉得，短视频是一个能给用户带来很多不一样体验的事情，价值很大，和我们的愿景一致。于是我们决定大力尝试，不仅要做，还要火山小视频和抖音同时做;不仅在国内做，还要在海外做。
其次是团队，没有多少经验，但把事情做成了。
最开始的抖音团队是一个很小的创业团队，都是没什么经验的年轻人。最早的运营，是一个因为喜欢音乐被借调到项目组的应届生，UI、研发都是从其他团队借的。团队在资源非常有限的条件下，保持进取。
最后是产品细节上，要细致打磨。
产品一开始存在很多问题，比如声音和画面有延迟，不同步，但团队对产品细节一直很重视，将问题一个个解决。
当时团队找到一批早期创作者，邀请对方体验产品。运营、产品、技术的同学组成小团队，跟用户聊，发安装包、调试、一个版本一个版本地调整。最多的时候一天改了四个版本，直到改到创作者满意为止。
2017年初，抖音被行业关注到之后，市场上出现了一大批类似的产品，推广都很厉害，功能跟抖音也差不多。仔细体验之后就会发现，产品细节没有打磨好，比如声音的码率、预加载等问题，用户体验不够好。
当时我们并不是唯一看到短视频机会的公司，肯定也不是资源最充足的，但可能我们心态是最好的，最以用户为中心的，最Day 1的。
做有高度的事情，即便很难
我们认为比较重要的态度是做有高度的事情，即便很难。
努力创新、突破行业、创造额外价值是有高度的事情;突破自身的处境、资源和经验去做前瞻性思考和大胆尝试，也是有高度的事情。
行业对我们所开创的“信息流+推荐引擎”的模式比较认可，但创业之初却不是这样。
虽然我们业务一直发展得不错，日活用户数量增长很好，但第二轮融资并不顺利。一个月的时间我们见三十多位投资人，张一鸣因为说话太多，嗓子都哑了。
有的投资人不看好推荐引擎，觉得做不出来;有的投资人虽然看好，但认为这个方向属于巨头，不是我们一个100人左右的小公司干得了的。
外部有一些质疑，但我们自己相信这事儿能成，还是很坚定地朝这个方向努力，在我们看来，这也是有高度的事情。做真正有高度的事，往往是走少有人走的路，需要耐心。
了解社会，贴近用户
贴近用户、了解社会，这是我们能服务好用户的前提。
TikTok刚进入巴西市场时，增长一直上不去。我们同事去当地调研，了解人们的生活情况、用什么手机、网络环境等。
他们也去了不同的地方，比如海边、村子或者山上，测试不同的网络环境下我们产品的运行情况。结果发现，我们的产品在小内存、网络差的环境里体验很差。调研后我们做了适配、优化预加载等，提升了用户体验，慢慢把增长做起来了。
除了调研，还有同事更深入地参与到客户的场景中。一位同事为了让飞书更好地帮助客户，在超市做起了“兼职”。了解情况以后，飞书提出新的协同工作方案，最终为超市的300多个工作人员，每人每天节省了约3个小时的工作。
我们经常说bring the outside in(把外面带进来)，多和用户聊，和合作伙伴聊，希望大家跳出日常，保持好奇心和敏感度，丰富自己的体验，获得一手信息，让产品和用户不脱节。
如果不通过用户调研，只是坐在电脑前看报告，你对实际情况的“体感”不会好，做业务决策的时候容易有偏差。
关注社会价值
要时刻提醒自己关注社会价值。社会价值是我们工作的根本。
对社会价值的理解有两方面：一是业务本身对社会带来的价值，二是通俗意义上的企业社会责任，即CSR。
我想分享一个感触比较深的例子，故事来自TikTok。
美国南部城市的一家小餐馆是一个夫妻店，疫情以后生意很差，儿子让爸妈开了TikTok账号，想试试看能不能吸引点客源。他们的视频内容很简单，就是介绍他们每天的菜，没想到拍了几个视频就火了。
因为他们家做的饭看起来太香了，热气腾腾，很多人慕名光顾他们的餐厅，甚至有人开车6小时专门来吃饭。这样的故事在我们的平台还有很多。
上面的例子就是业务自然带来的社会价值，在企业社会责任方面，我们也有一些公益实践。
西瓜视频和火山引擎通过视频处理技术，把过去模糊的经典动画片免费修复成4K高清视频，效果比较好的企业社会责任项目都是跟业务紧密结合的。
我们一直有个理念，企业社会责任项目要当作业务认真对待，要能够规模化、可持续。
如何解决组织复杂导致的
混乱问题?增加规则和流程
随着字节跳动员工越来越多，我们现在已经是一个相当复杂的组织，有10万员工遍布在全球200多个城市。字节跳动已经成为一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织。如何管理呢?
真正的管理并不是一刀切
张一鸣以前在“码会”分享过，如果一个组织不是选择小而美，就要面对组织复杂度上升可能带来的混乱问题，一个典型的做法是增加规则和流程，来保持组织有序，但这样会导致组织僵化。从制定规则的部门角度来讲，为了少出现问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这样会弱化探索最优解的可能。
我们处于一个创新行业，面对的情况是弹性的、灵活的，如果有很多限制，员工就会不愿意寻找最优解。一是因为面对规则，大家天然地倾向于去遵守它，而不是打破它，规则会削弱大家对新机会的敏感度;二是因为各种规则实际上提升了创新的成本，提高了试错和突破常规的门槛，久而久之，对创新的积极性有伤害。
尤其当行业出现重大变化时，在公司不能靠惯性前进时，累积的规则、流程和制度是特别大的阻碍，会带来很大的问题。
对我们而言，一方面组织规模很大，我们需要关注管理效率，确保管理可以规模化，不过度混乱;另一方面也要关注管理效果，保证组织不僵化、保持弹性总能探寻最优解。
我们是怎么做的呢?
1.注重文化建设。
通过文化建设能够在公司建立更多的共识，用文化和理念引导大家。在很多情况下我们不用依赖非常细致的规则，大家也能在合理的方向，用类似的标准来工作。
有一次会议上，有人提出我们的决策机制不清晰，提议我们应该建立一些规则：比如，两天之内如果没有形成决策或者没能达成一致，就应该让更上一级来决策。
讨论下来我们认为，不应该定这么细致的规则。如果这么定，类似的规则会非常多，实际上会失效。应该在文化上强调担当、务实敢为，强调主动推动事情往前走，把更基本的点强调好，比建立一些细致的规则更加有效。
2.不做“一刀切”的管理机制。
在字节跳动，我们有基本的管理机制，比如预算管理、目标管理、序列级别、薪酬规范、绩效考核等，但所有这些管理机制都不是一刀切的，都是指导性、方向性的，相关人员都有空间和责任根据实际情况作出合理的决策。
因为缺乏一刀切的规则，公司很多管理工作会比较辛苦，很多人不太适应。决策过程中往往需要做很多讨论和对齐，效率不算很高;需要管理者作很多决策，无法将管理压力转到规则上。我们认为，将管理压力转到规则上，可能会让管理信号变形。
比如，在绩效强制分布的情况下，管理者和一个绩效不够好的员工沟通，可能会这么说：“你表现挺好的，但是没有办法，公司有绩效分布的要求，这次只能委屈你一下。”
类似这样的情况其实是管理者没有把真正的管理责任承担下来，而是把压力转到规则之上，这样只是完成了一个管理动作，并没有起到管理效果。我们的做法是，让管理者对自己的管理决策负责，虽然这会让管理者在挺多时候处在一个有些拉伸和不够舒适的状态。
这些管理机制，没有工具支持很难短时间内落地，特别是在一个很大规模的组织里。工具既可以保证我们总体符合管理机制的导向，又可以辅助我们发现异常，高效对齐，同时还可以积累有价值的数据。
比如，我们通过数据透明让管理者更能意识到自己的管理责任，更加有责任感。因为数据透明，管理者的管理行为很方便地呈现出来，团队有没有快速晋升，有没有及时淘汰人，考评是不是具有区分度。
通过观察数据，也能持续改进、迭代管理者的流程或者工具，让它们更加高效;还能够在积累的数据中找趋势，发现更多辅助管理者判断的信息点。
这些做法具体怎么落地?我用几个常见的管理动作举例说明。
第一，序列级别。序列是指一类角色，比如研发是一个序列，产品是一个序列，每个序列会有各自的级别。但是我们没有成文的级别标准，也没有专门的晋升委员会。我们只是大致拉齐了晋升的参考条件和流程，在一定级别以上会做公司级交叉评审。
相比标准，我们更关注人和能力本身，会通过一些样例对比来定级别，通过讨论对齐标准。同时，我们的团队允许“跨级晋升”“快速晋升”，在此过程中不会硬卡比例、抠标准，总体上灵活度比较大。
第二，薪酬管理。在薪酬管理上，首先会针对特定的序列级别，根据市场情况确定出薪酬范围，这个范围是参考性的，也是可以被突破的，只是突破时需要审批，列出突破原因。同时，观察溢价员工的后续绩效表现，通过这种方式判断溢价的合理性。
我们的调薪和年终奖都有相应的模型。对一个具体的员工、具体的案例，系统会根据一定的逻辑推荐薪酬和年终奖的范围，但这些范围都是参考性的，都可以突破。我们会通过报表查看整体情况，跟历史进行横向纵向的对比，也会查看突破模型的案例。
第三，绩效考核。我们的绩效考核分两种：一种是员工绩效考核，另一种是针对团队和组织的绩效考核。绩效考核里没有强制分布，没有末位淘汰，但有评估会议，以一定的规则去查看绩效情况是否合理。
第四，组织绩效。组织绩效方面，我们定了一些方向性的共识，比如不以绝对产出定绩效。一个业务数据很好，它的组织的绩效就一定好吗?不一定。
我们以是否超越惯性来看绩效。有的业务数据好，有可能是躺在之前的势能上，我们特别看重是否能在惯性的基础去创造势能。
如果一个组织的绩效很好，这个组织可以在奖金上有一些侧重。至于如何侧重，比如，只对这个组织里的关键人员进行非常大力的激励，还是对组织里表现比较好的员工普遍加大激励，这些都由管理者决定。
系统可以看到不同绩效组织员工的最终奖金情况，如果有异常，我们会在评估和对齐的时候，讨论为什么有这些异常，只要有合理解释，都是可以的。
抵抗组织重力，保持拉伸
当然，我们的这种管理方式也会遇到一些挑战。
我曾和一个研发同事聊天，他提到自己的团队里有个非常优秀的校招生，但在工作两年后就被另一家公司以几乎翻倍的薪水挖走了，他觉得非常可惜。
我问他：你对这个员工有这么高的评价，对他的价值也这么有信心，怎么没在激励上跟上，眼睁睁看着他被挖走呢?他告诉我，系统推荐的范围有限，他每次都给到了推荐的上限，但还是没跟上，涨得不够快。
我听了挺意外，这个管理者在公司已经待了好几年，按道理对公司非常熟悉，但依然对灵活突破的理念不够了解，实践上跟不上。
这也让我意识到，在一个大规模组织里，管理上做到知行合一非常困难。虽然我们有理念和工具，但是在具体落地实践上还是遇到各种各样的问题。以我的理解，这是理想和现实之间的挑战。如何让理念在现实中更好地落地，是我们面临的一大难题。
另一个挑战是，由于明确的规则很少，大家作决策时要多方面考虑，要为决策负责，经常需要通过讨论、会议，在更大范围内对齐，这不仅导致决策压力大，效率也不高。
这也让很多人在管理活动中一直处于不舒适的状态。管理者很有动力推动公司建立更多更明确的规则，但这股力量像重力一样，把公司往更多规则的方向上拉。
另一方面，我们在现实世界遇到的管理问题复杂度很高，无法通过一组规则去控制、刻画或者应对这些管理的复杂性，我们需要留有弹性，让管理者能够作出合理的管理决策。
度的把握很难，特别是在组织快速增长时，既要保证管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而瘫痪，这也是我们一直面临的挑战。
我们面对的问题是，在一个大规模的、多元业务且快速发展的全球化组织里，如何做到可延展并且有效的管理。
目前我们的做法是：通过文化增加共识，减少规则;通过基本管理机制实现管理效率;通过让管理者承担起管理职责保证管理的有效性;通过数据积累和透明实现管理反馈和迭代;通过工具系统支撑这些实现。
在此过程中，我们要抵抗组织的重力，一直处在拉伸的状态。我们还有很多挑战，我们还在摸索求解。
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