高途(前身跟谁学)集团董事长兼CEO
“双减”之后很多东西变了
早在2021年3月，坊间就有一些传闻，到了5月，我们的核心干部每天会花30分钟碰一碰大家看到的讯息和面临的情况，然后集体讨论。
当“双减”政策落地的时候，我反而特别踏实，当天晚上睡得很香。
第二天集体决策，我们决定保留3个K12(学前教育至高中教育)城市中心，再派团队到各个城市中心跟大家谈话。到7月29日，整个公司一百多个干部去到全国各地，我一个人很不安地在公司踱步，后来决定给大家写封邮件。
我听说，有些伙伴在散伙饭后很难受，几个人相约去了KTV唱歌，突然有人说，Larry(陈向东英文名)发邮件了。大家全部都静下来读那封邮件，泪流满面。
后来我们就拉开了调整的序幕，将业务方向调整到今天要做的业务上。与此同时，我们的干部也快速聚焦到当前的业务上，关于未来要做什么，迅速在组织拉齐，公司文化都得到了升华。
那时高途才成立7年，拿到的融资很少，过去几年又磕磕绊绊经历很多事，家底儿没有别人厚，所以我们选择了自己该走的路。
在此过程中，我发现自己没以前那么忙了，只做好当下的事情也很好。我一直认为，好的CEO，决策数量越少越好，因为越少越精准。每天早上醒来，我就想着做好我的事，别的都跟我没关系，往前走就可以了。
从2018年开始，我每天早上醒来都会说“真好”。其实心里有时也会痛苦，但无法跟别人讲。作为创始人，跟同事讲，你在传递负面情绪，制造恐慌;跟父母讲，他们年纪大了，知道太多更崩溃。
我是发自内心觉得真好。我来自农村，小时候那么穷，现在拥有的东西比小时候多很多。我常跟别人说，即使现在把我99.99%的东西拿走，我仍然认为自己是幸运的。
我离开县城的时候，一个月工资才200元，来北京之后，2001年我就买了168平方米的房子，当时觉得世界美妙极了。
我撞了很多大运才有了今天。后来我发现，真正的大运气往往伴随着巨大的挑战，容易的事大家都愿意做，成功的怎么会是你呢?
同样，作为一个组织，一定是经历了困难之后的锲而不舍，才会取得巨大成就。现在我偶尔也会不开心，但很快就过去了。2022年，我们定下主基调：修身养性，休养生息，逐步恢复元气。
“双减”后，目前高途连续两个季度盈利，这是一个外在的财务指标，是公司战略选择之后的结果。14亿中国人的学习需求永远不变，如果能提供最好的学习产品、教学服务和学生互动，大家依然会热爱和喜欢。
我们还是会聚焦双师直播大班课，把名师的价值发挥到极致，我也笃信未来的商业模式一定是大班教学、小班服务、个性化体验。
转型的过程中，我曾问过自己当时为什么要创业。8年前创业，我不是因为赌气，也不是因为要赚很多钱，我就是觉得伟大的科技革命真的对教育有影响。我们从学生的角度思考，什么才是更好的产品，什么才是更好的教学，什么才是更好的服务，这才是真正的核心竞争力。
“双减”之后，很多东西变了，比如营收规模、员工人数、公司市值都在下降;但很多东西也没变，我们90%的核心干部和名师队伍还在。
经历两次重大危机之后，公司文化变得更加纯粹。不要只看到困难，而要看这家公司如何思考和应对。这些东西如果都抓住，尽管它可能会沉寂一段时间，但多少年之后恰恰是这些，会成为人们渴望知道的秘密。
过去一年，我做得最艰难
的决定是裁员
我在2016—2017年经历过类似的困难，所以我常给高途的小伙伴们讲三句话：第一，天地有大美而不言;第二，物极必反;第三，天道酬勤。
2014年，我们拿到了当时规模最大的A轮融资，大家一片疯狂，热情澎湃，但很快就进入了灾难状态——账上没钱了，商业模式也走不通。
早期的伙伴是因为相信，才选择跟随。他们拿很低的工资，想要跟我一起做件大事。但在现实层面，公司最终的目的是要赚钱，结果连现金流都没了，某种意义上讲有种羞愧感，我觉得对不起兄弟们，因此彻夜失眠。此外，投资人也会对我失望。
但我一直在想，如何让公司成为他们人生善意的最大激发战场，让每个人的灵魂真正被激活，不断创造和发现。
2017年，我们All in(押上全部筹码)在线直播大班课，2018年业绩迅猛发展，2019年赴美上市，成为全球第一家在美国上市的在线教育公司，也成为第一家只融资A轮就上市的在线教育公司。随后连续几个季度，我们都是300%多的增长，并且是盈利性增长。
随后就是疫情后的在线教育井喷和连续被做空。我们被连续做空16次，但最终证明我们没有问题。随着做空次数增加，公司股价反而不断创新高。
公司被做空没有让我焦虑，最让我焦虑的是一些员工的变化。我们员工的持股比例非常高，早期伙伴每个人手里有几万股票非常正常，上市前我们又把1股拆成1.5股。
随着股价大涨，员工身价也不断攀升，大部分人从来没有见过那么多钱，他们在很多方面都会发生变化，这对组织的伤害非常大。
紧接着，大量资本进入中国在线教育产业，开始了资本的狂欢。各家公司攻城略地，路牌、灯箱、电视、电梯等各种载体的在线教育广告无处不在，上演了各家混战的局面。那时候我就觉得有点不对了，物极必反。后来“双减”就来了。
“双减”之后找路的过程，和2016—2018年的摸索相比，不确定性更多一些。当时商业模式不确定，人才积累厚度也不够，文化没有方向，毕竟那时候公司只有3岁，面临太多的不确定。
今天不一样。我们账上的钱是足够的，人才是充足的，未来要做的事是确定的，也有了自己的公司文化，用这么多确定去应对未来不确定的时候，要从容很多。
过去一年，我做得最艰难的决定是裁员。我一直信奉以人为核心，先人后事，人对了，后面的事情自然而然就对了。
去年，我们要关闭很多中心，很多员工不得不离开。他们都是1997年左右出生的，他们父母的年龄和我差不多，他们选择一家美国上市的好公司，是整个家族的希望。后来部分城市中心不得不关闭，他们只能离开，我内心充满了惭愧，但我毫无办法。
宣布转型之后，我们坦诚地问大家，你的人生战略和高途是否匹配，如果不匹配可以去寻找与自己匹配的事情。
那个时候有人选择离开，这很正常，对组织和个人都是好事，但同时我们仍然在招募和吸引这个行业的优秀人才。
当大家统一了要坚守的东西，文化价值观就显得弥足珍贵。
从高速奔跑到猛然刹车
是对组织韧性的巨大考验
我现在思考的最重要的事，就两个字——机制。
“天地有大美而不言”，好像没看到谁在指挥天地，但大美就在那里。我也在寻找这种机制，大家好像看不到我们，CEO在中间也似乎没起到什么作用，但公司能取得很好的业绩，有很多人才不断涌现，持续推动中国教育改革，这是非常浪漫的事。
经历了这一轮变革，我最大的感受是，作为上市公司确实有几个好处：第一，品牌曝光大幅度提升;第二，数据极度透明;第三，资本的关注相对容易;第四，给投资机构退出变现的机会。一个商业组织，越开放就越有活力。
高途裁员和调整的速度被认为是行业里最快，甚至是最激进的。我作决策时没有看别人是怎么做的，完全根据高途账上的现金、人才组织结构做的推演。我给全员写信时说：如果这一次我们能够转型、调整到位的话，我们的现金足以保证未来3—5年的探索。目前来看，满足未来5年的探索，没有任何问题。
从高速奔跑到猛然刹车，是对一个组织韧性的巨大考验。面对突发事件，有人的善意被激发，有人的恶意被激发，我们想做的是通过自己的善意去影响身边的人。因此，自己首先必须保持乐观，亲力亲为;其次要明确自己的使命、愿景、价值观，以学习者为根，以好老师为本，改善永无止境;第三，作为创始人，最重要的是在底层冰山之下要下很大的功夫，这样才能带领团队打胜仗。这是最好的管理，也是唯一的管理。
重新出发后，高途所聚焦的成人职业教育市场的体量，肯定和包含K12在内的全学龄段没法比。这仅仅是一个规模性指标，我更关心科技怎么对教育产生重大影响，怎么能够引领中国的教育变革。
2014年，我们的愿景是打造一个人人乐用的学习服务平台，那时候面对的是to B的场景;去年我们刷新面向未来的愿景、使命、价值观，经过充分讨论，更新后的愿景是“人人乐用的终身学习服务平台”。
这就是我们的北极星和前进方向，当你把它折射到当下，其实你不会恐慌，反而会很从容，会踏踏实实地做这件事，因为灯塔就在那里。
我承认这个市场规模确实小了一点，但如果你能做到最好的品质，在这相对较小的市场里占到更大的市场份额，你的规模也会非常大，也会是一家非常厉害的公司。
行业变革后，我们在重塑员工对公司以及行业的信心方面做了三件事：
在机制设计上，让那些优秀的人收入不变，甚至更高，这是最实在的;第二，通过业务，打硬仗，打胜仗，让大家把认知变成行动;第三，招聘更优秀的人，真正热爱教育的人，让组织处于生机勃勃的状态。
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