文/戴华禹广西防城港核电有限公司
G公司所承接的是基础设施建设工程，是国内具有重要意义的工程技术投资项目之一，G公司也因此而成立，目前只负责项目的运营。项目能否顺利实施，将直接影响到公司的生存。
项目合同管理中存在的问题
G公司在基建项目建设中采取的是传统的合同管理模式，基本职能只有收款和支付，没有起到先知先觉、统领全局的作用。然而，基建工程项目的合同内容不仅包括工程的成本，还对工程的具体内容、供货范围、质量要求等内容进行了细致的约定。工程项目施工过程实质上是指按合同条款的规定，分阶段进行施工，分期付款或收回合同款。在此过程中出现的问题，归根到底就是合同履行的问题，一切都要回到双方所签署的合同条款中去寻找解决办法。整个工程的执行，是以履行合同为主线，对合同实施进行管理的过程。
为对G公司工程合同管理中出现的问题进行准确分析，并为其成因分析提供资料，我们运用德尔菲法对G公司的工程合同进行了调查和取证。经分析得出，G公司基建工程项目现有合同管理方案主要存在以下问题：
合同管理部门处在信息链的最末端。G公司目前的基建工程项目合同管理部门，处在项目组织结构中的最后一环。合同履约信息产生于生产一线，到达合同管理部门时往往已经过了一段时间，甚至一线部门已经先行作了决策处理，当合同另一方要求合同索赔时，一线生产部才向合同管理部门提出处理需求，这导致工程合同的管理常常成为“事后管理”。许多与合同约定不符、对项目整体管理不利的决策，都会引发不必要的纠纷，导致成本失控，从而对项目的实施造成潜在风险。
缺少有效的资源支持合同管理。G公司的基建项目合同管理部门在组织结构上处于弱势地位，与项目管理中心相距甚远，一旦发生合同纠纷或变更，就必须调动其他部门的力量来处理。与G公司不同，W公司已经建立起了一个很好的项目合同管理环境，各职能部门都可以与合同管理部门进行合作，而合同管理部门则会根据他们对项目的贡献进行奖励。G公司各工程没有这样一个良好的合约管理气氛，缺乏激励，各部门各司其职，交流不足。此外，由于合同管理机构处于组织中的边缘地位，难以有效地从其他部门调集人力，这就给企业业务问题的处理和解决带来了极大难度，特别是在与外国供应商签订合同时，更是力不从心。
合同管理缺乏系统性和前瞻性。G公司总部对其基建项目的合同进行直接管理，只授予了有限的管理权限，这导致G公司的合同管理信息产生了碎片化的现象。而且由于项目与总部分离，在与G公司总部的沟通交流中，很可能会产生一些偏差，导致合同管理工程无法形成一个完整的体系。
项目合同管理问题成因分析
项目合同管理理念陈旧。从公司的组织结构来看，G公司成立之初，并没有把工程合同管理作为一个重要的职能部门，仅仅把它当作一个服务部门。其工作人员数量较少，专业素质较低，合同管理功能较弱，与合同档案管理机构基本相当。这就导致了工程合同管理部门在项目管理机构中处于边缘位置，由于各个管理职能部门之间的联系不紧密，缺乏有效的信息交流，很难实现整体管理。
缺乏有效的合约管理程序。G公司基建工程合同管理部门，为了使合同管理更具预见性、系统性、统筹性，需要及时从其他部门获得有关合同的资料，而公司的合同管理部门则是部门内部闭环，参与方仅为合同经理。在国外经理的带动下，越来越多的公司员工对合同履行感兴趣，愿意提供技术支持，但缺乏可操作和高效的工作流程。
如何优化设计合同管理方案
全面调动与合同管理相关的项目资源。G公司基建工程合同管理中出现的问题，是由于合同管理部门缺少能够让其他部门参与到合同管理中来的有效工作流程，使得其他部门的人力物力不能得到充分发挥，从而导致合同管理工作的消极态度。基于此，G公司应对基建工程合同管理方案进行优化，该方案的优化应使合同管理人员能够调动项目的其他资源，保证施工、质量和安全。同时，在合同管理过程中，成本管理部门和其他各部门都在最大限度地参与合同管理。
合同管理方案的整体动态实现。G公司基建工程各个环节之间缺乏沟通或沟通不畅，合同管理工作的整体统筹、实时性都达不到预期目的，导致经常涉及到成本、进度和质量的合约履行事件发生。此外，G公司缺少统一的管理体系来制定对项目执行最有利的政策。G公司基建工程项目合同管理的另一个重点是实施项目的全局动态合同管理，确保合同的执行由单位统一协调，其他各单位根据最优措施来完成合同的执行。
健全工程业绩评价与奖励体系。在部门和人员的绩效评估项目中，将合同履行的贡献纳入到各个部门和人员的评价项目中，对于及时提供信息、识别合同履约风险，以及在防范履约风险方面作出了突出贡献的单位和人员，及时在晋升、评优、奖金等方面予以表彰。同时，通过建立健全的个案宣传体系，使各职能单位或员工积极主动参与到合同履行中来，对防范、减少风险或有利于项目获利的工作，及时制定优秀的实例加以宣传，从而培养项目履约能力，加强“大合同”经营思想和企业文化建设。
合同管理优化方案的保障措施
调整组织机构权限。由于G公司距离工地很远，对工地的情况知之甚少，也不方便履行合约的管理，所以绝大部分工作都是由工程承包单位来完成。此外，将合约经营责任划分为两个部门，对整体经营不利;工地的业主和下游建筑公司也更愿意采用当面沟通的方法处理问题。再往深一层探究，大承包的管理方式要求工程承包企业对工程的实施进行深层次的分析，以达到预见、防范和及时的目的。为了在工程建设中发挥好关键领导作用，必须有很强的决策能力，而现行的“矩阵”管理模式不适合工程承包计划的最佳设计与执行。
对合同部门的职位进行重新安排。通过对W集团公司S分公司的专业技术人员的培训，制定了最佳的工作岗位配置，使其由原来的5个员工增加到18个，并进一步完善了对现有员工的聘用条件。通过对合同部门进行的调整，使其能够很好地适应工程合同的优化与执行。其中，资讯协调员全权负责Trend工作过程的管理，按合约与职业分工，将该工作程序交给各个合约经理，并监督与其他相关部门的工作。该举措能确保Trend的工作过程有效运行，并能提升员工的工作效率。
增加兼职合同管理岗位。鉴于工程量庞大，仅靠合同管理部的工作人员与每个员工进行沟通是不切合实际的，很难全面、实时了解工程的动态情况。项目部将在各个部门配备兼职的合约履行管理岗位，与主管部门的信息协调工程师进行沟通，这种方法能够充分调动每个部门的积极性来启动和操作Trend工作流程。
工程合同管理方案的实施效果如何，取决于是否深化工程合同管理方案，制定Trend工作流程的标准化合同管理程序;在公司总部的大力支持下，该项目的合同管理方案是否能得到持续优化，并将其应用到后续工程中。W公司以上方案对G公司的合同履行管理思想、企业竞争能力以及工程界乃至其他行业的契约履行管理思想都具有一定的参考价值。
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