地产销售别花冤枉钱 营销费用可这样压缩

责任编辑：新商业 来源: 天天时报网 2022-12-28 09:58:55

　　文/邱香华厦门大唐房地产集团有限公司

　　2021年下半年以来，房地产企业频频暴雷，市场持续低迷，各房企面临生存危机，宣告着房地产企业已告别高利润、高周转时代。房地产销售去化明显降速，原粗放式管理的营销费率居高不下，营销费控面临前所未有的压力。营销费用的使用是否合理直接影响销售业绩，在低利润时代，企业必须严控支出，降低营销费率，实现精细化管控。

　　营销费用的分类

　　房地产营销费用是企业在实施营销管理与实践活动过程中发生的各种费用。营销费用名目繁多、分类较为广泛，不同房地产企业对其具体分类有不同的规定，行业通常将其分为以下7类：

　　咨询代理费：主要指销售代理费用，咨询服务费用及广告公司设计、服务等费用;广告宣传费：主要指线上线下各类广告费、营销物料制作包装费、营销活动费用等;渠道拓客费：主要指分销、全民经纪人、老带新、拓客、自渠等营销渠道等发生的费用;营销设施摊销费：主要指售楼部、样板房及示范区建设等相关费用;营销中心物业及运营费：主要指营销展点、售楼部、样板房及示范区物业服务费、日常物品消耗费用等;销售管理费：主要指营销人员的薪酬、福利、社保公积金、行政费用等;品牌费用：各种冠名的品牌费用等。

　　营销费用管控现状及“重症”分析

　　销售业绩下滑，整体营销费率远超年度预算。营销费用是基于企业的销售总额和推广范围、销售渠道等因素综合考量确定的，一般来说，它的数额较大。在行业快速发展期，销售去化快，销售业绩即分母较大，整体费率为2%—4%，且费用可控。行业下行期，销售去化慢，销售费用在未做合理控制的情况下，分母减少则意味着整体费率较高，项目营销费率普遍高达3.5%—6.5%，企业平均费率达5.5%左右，整体费率远超年初预算水平。

　　三大高权重科目费率奇高，费效低下。在营销费用中，通常渠道拓客费、销售管理费和营销中心物业及运营费这三大科目费用占比较高，特别是在下行期，受市场影响，分销绑架严重，导致渠道拓客费奇高，三大科目费用占比达85%—94%，均远超往年同期水平。渠道拓客费用高主要因为市场环境恶化、获客难度加大、分销渠道“绑架”成为行业通病，且部分项目受地段、城市能级等因素影响，先天属性决定了其销售必须使用分销。同时，部分营销管理人员费控意识和专业管理能力较弱，营销团队自主获客能力不足，严重依赖分销渠道达成业绩，致使分销费用整体较高。销售管理费较高主要是因为企业整体营销模式、理念还未转换，仍采用人海战术模式，导致营销的产能、规模和人员配备严重不匹配，加上市场恶化后优胜劣汰机制未能或难以完全执行，致使整体人员过剩、效能不足的问题凸显。营销中心物业及运营费较高主要是因为在业绩大幅下降时，项目销售案场的人员编制未及时进行相应的动态调整，致使项目案场人均服务面积及成本偏差大，且整体控费意识较弱，案场日常消耗费用偏差大。

　　信息化系统建设不健全，管控存在缺失。一方面因地产开发行业内合作项目较多，通常一个项目仅用一套费控系统，这样只能用一家股东的费控系统，其他的合作方未能同步内部费控系统数据，致使合作项目数据存在缺失的情况;另一方面因原来的营销多为粗放式管理，存在历史遗留或未及时录入系统的数据，导致系统数据不准确。目前大多数营销费用的数据以及费用的管控依赖线下费用台账，无法运用系统的数据进行管控和考核，费用数据存在不准确的情况，费控管理未能全面实现线上化。

　　相关制度健全，但执行不力。房地产企业针对营销费用在事前、事中、事后均有较为完善的费用管理制度和流程标准，并配套相应的奖惩方案。但一方面市场下行，受企业整体业绩绑架，制度难免时有突破，奖惩也未能完全执行;另一方面，营销费用一般是由企业内部营销条线自主统筹、由项目营销团队自主支配使用的，作为裁判员和运动员，在年初制定费用指标以及在过程中使用费用时均相对灵活、自由，整体管控难度较大，在行业上行期，业绩高、分母大、整体费率较低，在行业严峻期，费用和费率问题就会凸显。

　　营销费用如何管控优化

　　全力冲刺业绩，从根本上降低费率。业绩是费用的基础和根本，销售业绩增加则分母加大，在同等费用情况下费率自然会下降。因此在行业下行期，企业要想尽一切办法如通过全民营销、工程款抵房、其他支付款抵房、老带新、一案一策合理降价、合理考核与激励、自建有战斗力的渠道团队等方式提升销售业绩，全力做大分母。

　　根据业务实际情况发掘费用本质，分类区别细化管控。在营销费用中，推广类费用(含广告、活动、制作、礼品等)为弹性费用、销售类费用(含人工、办公水电、设施摊销等)为固定费用、佣金类费用(含内部营销及外部分销、代理佣金、激励等)为业绩强关联费用。其中，推广类费用为可调节费用，可通过优化供应商、招标管理、系统内上下统筹公众号资源等方式进行整合优化，实现极致挖潜和降费的目的。销售类费用为固定支出，主要为人员费用和行政类费用，需进行营销团队的组织精实，根据项目实际需求进行营销人员编制调整，调整中后台人员比例，加大一线销售人员占比，减少中间管理层，严格落地优胜劣汰机制。同时结合项目客流量、销售情况及时调整案场物业人员编制，极致压缩案场相关费用，做到非必要不支出。必要情况下可采用直接下调营销后台人员薪酬水平或调整其薪酬结构的方式，使其绝大部分收入与销售业绩强挂钩。佣金类费用一方面要提升团队营销能力，建立自渠团队，降低分销比例和分销费用;另一方面要实施一案一策，根据项目难易程度进行有针对性的佣金点数设置。需合理设置激励，如超额完成指标方有激励，降价房源不再设置溢价激励等。根据费用科目不同，分门别类进行精细化管控。

　　健全信息化建设，全面实现管控线上化。全面启用营销费控系统，严格按要求进行数据录入和管控。在费率管控的前提下，与企业销售系统数据打通，实时更新费用可使用额度，根据项目情况在年初设置管控费率，分解到月度进行预算管控，保障费用在预算额度范围内进行审批和支出。同时要求及时补录历史遗留数据，在一定时间内按要求录入完成后方可支出，否则不予支付，保障数据的完整性和准确性。在数据健全情况下，根据费率控制，费率超标则不予支出。

　　建立有效合理的奖惩机制并严格落地执行。在合理费率的基础上，需制定相应的费用管控奖惩机制以保障闭环管理。在考核对象方面，除营销人员外，其他条线、岗位关键责任人均应纳入考核。在奖惩上，一方面应与营销主要责任人的薪酬挂钩，即费用是否超标直接与其薪酬强关联;另一方面可直接针对费用超支或结余额度设置一定比例的奖惩，并强制执行到位。

　　关联部门明确权责，协同落地。目前大部分房地产企业的营销费用由营销条线自主管控，营销部门在费用管理上既是裁判员又是运动员，为严格控费，需自上而下多方协同落地费控。财务部门需统筹制定费用管控方案，对费用、费率进行审批和过程监控;营销部门需统筹确定预算费率，并具体落实费控方案;人力部门需根据项目情况进行人员编制调整，及时、准确进行工资、佣金、激励的结算及发放;信息部门需保障费控系统按照既定管控方案稳定运行，及时查缺补漏。

　　行业下行期，房地产企业在全力突破销售业绩的同时要做好营销费用的管控，根据业务分科目精细化管理，合理制定营销费率，匹配完善的管控方案和奖惩机制，并通过多部门、多条线协同，多管齐下控费，严格降本降支出，有效降低房地产企业的营销费用，提高费效，提升房地产企业经济效益。

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