李东来：如何作出“高质量”决策

责任编辑：新商业 来源: 天天时报网 2023-10-26 09:12:52

　　顾家家居股份有限公司总裁

　　日常工作中经常会收到各个部门提交的报告，主要是对明年经营的一些提案建议。有些系统性的报告提案比较详细，不止提出一套方案，最后让我来做选择。

　　大多数时候，我们都会直接选择或者同意A/B方案，选择完各个部门就会按照所批示的某个方案去执行，整个决策链条就结束了。后来我反复思考，觉得这样做会有问题：

　　第一，决策质量不高。因为下属或提案部门所考虑的维度变成了整个决策的最高维度。有些问题如果没有考虑到，方案中没有体现，而选择这个方案去执行，那么这一决策的质量一定不会太高。

　　第二，只是简单地打钩，缺乏上下深度交流，共识就无法形成。没有共识也无法形成真正的执行力。

　　第三，因为缺乏共识，决策质量也不高，将会导致整个组织的学习能力原地踏步，甚至越来越低，组织成长性无法得到保障。

　　管理就是决策

　　管理学大师赫伯特•西蒙讲过：管理就是决策，决策对管理非常重要。而决策不仅对管理重要，对人的一生都非常重要。人的一生要经历无数个决策链条，不断做出选择，每一个岔路的选择都会影响人生历程。

　　严格来讲，绝大多数人一生也不可能做多少重大决策。比如，部门领导布置给你一个重要任务，你把任务完成，但实际上没有多少决策含量。这些简单的日常行为严格意义上讲都不叫决策。真正意义上的决策是面对“很难做出判断”或者“多种方案相比各有优劣、不相伯仲”的时候我们该如何抉择。这往往是一个非常纠结的心理过程。

　　比如，某下属打报告提了三个方案：A、B、C，我们首先会分析三个方案的利弊，但很多事情的利弊并非显而易见，背后的逻辑也是错综复杂，极少有“1+1大于2”这样让我们很容易作出的数学判断，也很难轻易将决策做得很完美。

　　有次开战略会议，某顾问老师说：“所有决策都涉及选择，战略涉及的都是重大选择，重大选择都是非常痛苦的，你们怎么可能开开心心、轻轻松松就把战略问题搞定了呢?”从这个角度上讲，要做出重大、正确的选择对我们每个人来说都是不易之事。大部分人可能是随波逐流、按部就班、听从指令，很少是科学的决策，或者根本称不上是“决策”。

　　企业越大越成熟，越需要科学“决策”

　　是否所有老板的决策都是深谋远虑、深思熟虑的结果?以我个人经历来看，这个问题要一分为二。大企业的重大决策一般都有一定的科学性，但大部分创业型企业的决策往往都靠创始人的直觉、经验、使命感驱动，很难说科学还是非科学。因为在起步和创业阶段，企业必须在变化中不断调整，不断做微决策，错了马上就改或者调整要快。

　　比如我们的“K生活项目”，谁也无法给一个顶层设计，做一个完美执行路径图出来，以决定什么时候该做什么。它就是一个创业型项目，可能每天会面临新的情况，每天都要做选择。选择之后会有一个反馈，这个反馈是对是错，好或不好，必须有一个应对方案。如果对，就坚持深挖;如果不对，就去调整。创业型项目做决策比系统架构设计要重要得多，但企业到了成熟阶段，或者规模比较大时再做决策，则一定要有科学含量。

　　什么是真正科学的决策

　　决策需要有科学含量，但什么是真正科学的决策却没有标准答案。我们都听过这样一句话：“听大多数人的意见，与少数人商量，最后自己做决策”。这句话讲的只是决策的原则，是决策过程中信息由宽到窄的过程，也很难说这就是科学决策。

　　万维钢老师在得到“精英日课”中讲了一个案例。有位叫约瑟夫•普利斯特里的英国化学家，非常有名，社会地位也比较高。他生了8个孩子，收入不高，生活比较紧张。此时，有人聘请他做一名家庭教师兼顾问，工资是现在的2.5倍，工作地点在雇主家中。普利斯特里就面临一个决策，去或者不去，利弊都有。好处很明显：工资很高，能够减轻家里的经济压力。

　　顾虑有三点：第一，工作地点比较远，要离开家;第二，工作性质比较模糊，时间不确定性大，可能会影响自己独立的研究工作;第三，不清楚与对方能否合得来，将来万一相处不好怎么办。

　　普利斯特里并没有从中二选一，而是改变了选项。他与雇主商量增加了两项要求：首先，我能否指派一个老师到你家，我仍然住乡下，远程指挥，如果一定需要我面对面沟通，可以临时去伦敦;第二，如果我们两个人将来关系闹僵了，我的工作做不下去，能否保证每年给我至少150英镑(雇主之前开价为250英镑/年)，且终生不变。最后，雇主同意了。而7年后，他们两人确实“分手”，但最终也是按照契约来执行。

　　案例中决策的结果其实不重要，但整个决策过程给我带来很大启发，这也是科学决策最重要的四个要素：

　　第一，我们做决策的时候，并非简单的几选一，要想想现有方案是否已经是能想到的最好选择?还有更好的吗?

　　第二，要实事求是做一些基础调查，分析来龙去脉。重大决策不是我们想当然地拍个脑袋做选择，而是要做一些基础调研，评估与分析每项的优劣。比如普利斯特里向他朋友了解雇主的基本情况，收集一些看法和意见，以便对自己前景有一个相对客观的评估。

　　第三，要从更长远的角度去考虑，而非仅考量短期利益。

　　第四，任何决策都有可能失误，关键是否有应对预案。比如普利斯特里在事前就与雇主约定好“分手”契约，事实也证明这不仅很好地保障了他的利益，也让他与雇主仍然保持良好的关系。

　　如果面对重大决策我们有意识养成这种科学决策的思维方式，或者应用科学决策的流程，对提高决策质量和个人成长都会有很大帮助。

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