苗兆光：适合大多数企业的是隐形冠军战略

责任编辑：新商业 来源: 天天时报网 2024-06-09 15:13:40

　　华夏基石高级合伙人

　　在任何行业，能做成生态型、平台型的企业寥寥无几，更多的是那些融入生态或被平台化的企业。对于这些企业而言，如何在当下的环境里谋求生存与发展是一个关键问题。
 

　　在我看来，“隐形冠军”战略(包含专精特新企业，为便于叙述，统称为“隐形冠军”企业)是与生态型、平台化战略并行的另一种战略选择。该战略侧重于关键能力的构建和资源的集中投入，这种选择对大多数企业而言都是合适的。

　　简而言之，“隐形冠军”不仅是一种业务定位，还是一种商业模式和战略选择。虽然这种模式过去为大多数企业所采用，但它尤其适合那些无法发展成为生态型或平台型的企业。

　　将隐形冠军定义为与生态型、平台型相并列的战略和模式选择后，其发展空间便豁然开朗。在任何行业，企业都面临三种选择：构建生态、打造平台或成为隐形冠军。

　　隐形冠军这一战略选择可广泛应用于大量企业。在每个产业中，虽然生态型和平台型企业会崭露头角，但隐形冠军企业的数量往往占据主导。以淘宝网为例，尽管它是独一无二的平台，但在淘宝上，每个细分品类都可能孕育出数个隐形冠军。

　　隐形冠军战略可视为企业的普遍性选择。类似于各领域仅有几位领军专家，对于其他专业人才而言，你可以选择成为模块化的专业精英，即在生态或平台上扮演隐形冠军的角色。以软件企业为例，可以选择做如钉钉、用友、SAP这样的平台，或者专注于某一功能，成为隐形冠军，并将其服务嵌入各大平台中。

　　我之所以强调隐形冠军是一种战略抉择，是因为选择意味着对其他可能性的舍弃。一旦企业选择了隐形冠军模式，其所有努力都应朝着这一目标迈进。

　　当然，隐形冠军并非企业的永恒定位。隐形冠军企业最终可能演变为平台型或生态型企业。以华为为例，其早期实际上是一家隐形冠军企业，专注于为运营商提供交换机服务。随着实力的增强，华为围绕市场需求不断拓展产品线，逐步在全球市场占据更多份额。为了持续增长，企业必须从单一品类扩展到多个品类，提供整体解决方案，进而实施平台战略。

　　未经历过隐形冠军阶段的企业，难以直接构建平台或生态。唯有当一个产品达到隐形冠军的地位，与客户建立起足够强的链接，企业才能基于这一链接为客户提供更多元的产品。缺乏隐形冠军背景的企业，难以成功打造平台。因此，企业可以循序渐进，先争取成为隐形冠军，再逐步发展成为平台，最终构建完整的生态，无需急于求成。没有任何一家平台型或生态型企业能够一步登天。

　　隐形冠军都需要具备哪些核心能力呢?

　　首先是构建被集成能力。隐形冠军企业应注重纵深发展，实现垂直一体化，并积极推进国际化。这意味着，企业要在某一细分领域内，通过精细化、尖端化的产品或业务建立绝对优势，从而提升自身的被集成能力。一旦企业具备了强大的被集成能力，就容易被各大平台所青睐，进而在生态或平台上争取到更多的话语权和选择权。

　　其次是市场规模的必要性。隐形冠军的成立基础在于有足够的市场规模。实际上，专注于某一小品类时，不能仅限于单一市场规模。要成为隐形冠军，必须突破关键规模，以构建相应的能力，这通常需要在广阔的市场中实现。

　　在电梯配件行业，贝思特是一个典型的隐形冠军企业。其年销售额达20多亿元，远超行业第二名。贝思特成功的秘诀在于其全面的市场覆盖率，通过提高市场占有率，使得其他企业难以达到关键规模。在讨论市场策略时，贝思特的创始人赵董强调了行业特殊性的重要性。与许多企业采取大客户战略不同，贝思特选择了行业全覆盖的策略。其创始人解释说，由于他们专注于电梯配件这一相对较小的市场，如果放弃中小企业客户，竞争对手可能会填补这一空白，并逐渐达到威胁其市场地位的规模。因此，贝思特必须保持市场全覆盖以确保其领先地位。如今，贝思特已被汇川科技并购。

　　在早期，贝思特如何从众多竞争对手中脱颖而出并建立自身优势呢?他们遵循了一个原则：确保销售增长率始终比电梯行业整体增长率高出10%。例如，当房地产行业繁荣时，电梯生产与安装市场年增长率为20%，贝思特则设定了30%的增长目标。即便在行业增长率为0的情况下，他们仍努力保持10%的增长。正是遵循这一原则，贝思特逐渐将竞争对手挤出市场，从而成为该领域的隐形冠军。当其达到一定市场规模时，对供应商和客户的影响力显著增强，成为各大电梯厂的首选合作伙伴，因为其供应链最为稳定，且有强大的销售规模作为支撑。若下游电梯制造商选择其他供应商，将面临供应链不稳定的风险。

　　贝思特的策略是典型的隐形冠军打法。其全球化市场和广泛的行业覆盖面，旨在构建核心竞争力壁垒。这一战略选择，是基于其明确的目标推导出来的。同时，贝思特锁定了电梯电器配件这一需求领域，并坚信无论电梯技术如何演变，其基本构成中的电器部分将始终不可或缺。因此，他们注重提升生产柔性和定制化能力，以确保在电梯这一高度定制化的行业中保持领先地位。这种思路贯穿于企业的日常运营和点滴积累中。

　　第三是规模领先优势。冠军之所以具备优势，源于其绝对领先的市场地位，也就是前文所提及的关键规模。在证券市场中，通常对细分行业的领头羊会给予远高于第二名的市场估值。原因在于，一旦成为该领域的冠军，你将拥有强大的资源整合能力，进而进一步放大你的优势。竞争对手追赶的速度会减慢，因为他们的发展成本更高。例如，若竞争对手想从你这挖走一个人才，他们可能需要支付比你高出一倍半甚至两倍的薪酬。

　　第四是人才的高度专业化。在隐形冠军企业中，人才经过高度专业化培训，虽然招聘过程具有挑战性，但这些人才一旦进入企业，便难以在外部市场轻易找到匹配的工作机会，这有助于构建长期的人才壁垒。这与开放型企业截然不同，后者在招聘人才时相对容易，但也面临更为激烈的竞争。日本隐形冠军企业的核心竞争力，就在于那些高度专业化又极具忠诚度的人才。这些人之所以对企业保持高忠诚度，很大程度上是因为他们在市场上的流动性受限，形成了特有的壁垒：这些专业人才的市场化流动性不高。

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