从新开店增量模式向深挖门店效益模式转变是场艰难的考验
艾清是1989年出生的大学生，2010年6月，李宁公司正式将“L”形的产品标识改为“人”形，这让艾清有点失望，她说：“新的商标看上去没有原先的好看。”
这对李宁公司来说是令人不太愉快的消费者反馈，转向“90后”消费者，是李宁公司换标以图变的重要原因。而艾清无疑应该算是近“90”后的准目标消费者之一。
除了更换产品标识，2010年成立20周年的李宁公司发生了一场“革命”：品牌定位开始直接叫板耐克、阿迪达斯等国际一线品牌;销售渠道上开始关闭或者整合效益不佳的门店，从不断增加新开门店的增量式增长道路向依靠挖掘现有门店效益增长的路子转型……
上述任何举动对李宁公司来说可能都是一剂“良药”，但是在如此之短的时间内，诸多“良药”同时服下，就可能变成一剂“猛药”，精壮如李宁公司者，也会身体不适，2010年12月底的股价狂泻，就是“猛药”后遗症的表现。
告别“黄金时代”
国内体育用品企业的发展“黄金时间”是北京奥运会召开的2008年。那一年，以各家半年报为例，李宁、安踏、特步、中国动向2008年上半年收入或者营业额都实现了同比50%以上的增长，当时特步的收益同比暴增174.3%;到2009年上半年，上述四家企业中营业额同比增长最高的是中国动向，仅同比增长33.5%;2010年上半年，上述四家企业中营业额同比增长最高的换成了安踏，营业额同比增长22.6%。
尽管李宁公司业绩出现下降的信号，运动用品观察人士马岗仍然对李宁公司的转型举动表示赞赏：“李宁是最先开始感觉到风向变化的品牌。”
马岗所指的“风向变化” 是国内体育用品行业的高增长时代已经碰到“天花板”，这一点不只是李宁公司，安踏、特步等国内运动企业都面临这样的难题。
2010年12月21日李宁股价大幅下跌的时候，安踏、特步等公司的股价都出现了幅度不一的下跌行情。
不断下滑的同比增长幅度表明传统的增长路径正在走向尽头，这一点李宁公司的感受尤其明显。所谓的传统增长路径，就是尽可能多的开门店，通过门店的增量带动公司业绩增长。匹克CEO许志华曾经对记者表示，一家体育用品企业在国内市场开到1万家门店是有足够空间的。
截至2010年6月底，李宁品牌的零售门店数达到7478家，是国内运动用品公司中拥有门店数量最多的企业，离1万家的边界还有一段路，不过庞大的体量已经让李宁公司最早感受到了开店战略的不可持续。
李宁公司CEO张志勇2010年6月在北京表示，体育用品零售店的用工成本提高，加上城市商业繁华地段租金上升，虽然中国幅员广阔，部分地区还有一定的开店空间，整体来看企业通过扩张门店数量提升业绩已碰到天花板，提升现有门店单位面积的产出效益十分必要。
一位体育用品经销商介绍，在四川一些地级市的繁华商业地段，门店的年租金突破每平方米1万元，房租每年以10%~20%的幅度增长，有些地区的租金水平与上海等一线城市相差无几。根据特步2010年半年报，员工成本从上年同期的8131.8万元人民币增加至9534.5万元人民币，同比增加17.2%。
马岗说：“按照老路子，李宁公司可以继续走下去，实际上其他品牌也还在走这条路，日子还可以过下去。”
不过，李宁公司要的不仅仅只是过日子。
不太买账的“90后”
最早感受到市场寒意的李宁公司，把突破口选在了“90后”这样一个群体。作为国内历史最悠久的运动用品企业之一，李宁公司当初的铁杆粉丝“60后”、“70后”正在慢慢变老，引领运动用品潮流的变成了“80后”、“90后”。李宁公司为了取悦年轻的消费者，将产品标识从“L”形换成了“人”形。
这时候，提价让李宁公司在国内市场立身的根本渐渐发生动摇。李宁公司的主力市场在国内二、三线市场，这是一个极其注重性价比的市场，而李宁公司不断的提价举动让产品的性价比越来越模糊。
2010年4月，李宁公司率先宣布鞋类产品提价11.1%，服装类产品提价7.6%;2010年6月，李宁公司再次宣布鞋类产品平均售价提高7.8%，服装类产品涨价17.9%。到了2010年9月，李宁公司又宣布鞋类和服装产品各提价7%和11%以上。
不断提价的背后，是李宁公司希望自己的品牌定位向耐克和阿迪达斯等一线品牌看齐，张志勇表示下一个20年，李宁公司不仅要做中国市场的老大，还要成为世界体育用品市场的前五名。
“90后”的董彬的看法具有代表性，他坦承自己偶尔会买李宁的商品，但并不是忠实的“粉丝”。
最主要的原因就是，李宁的产品价格偏贵。董彬说，要么就是贵但有名气的阿迪、耐克，要么就价格合适，也不算“跌份儿”的安踏、特步。
“李宁没有特别的优势和竞争力。”当然，如果李宁有适合自己的商品的话，还是会考虑购买的，董彬说。
类似的“90后”对转型的不接受，李宁公司有关人士早前回应已经有心理上的准备，相信经过一段时间的磨合和调试，喜欢李宁新产品、新标识的人会越来越多。
可是李宁公司必须要面对现在的难题：在品牌定位上，李宁希望成为耐克、阿迪达斯一样的跨国大牌，现实中，在李宁公司希望抓住的“80后”、“90后”消费者的眼中，李宁看上去更多还是一个国内品牌;这种认识上的剥离还没有得到较好解决的时候，李宁公司启动了销售渠道变革，既丢掉了消费者，又丧失了经销商，这可能是最坏的结果。
2010年，李宁的新闻一直不断。除了换标，提出针对“90后”的传播方案，主动向新兴消费群体靠拢外，李宁公司与非凡中国合作，进军体育经纪和体育营销，以及房地产行业。
动作频频背后，马岗分析说：“粗看似乎是一串连贯性的动作，业务之间可以彼此借力，实则偏离了核心体育用品和鞋服行业，跨度过大，弯转得太急。这些应该经过李宁的决策团队论证，但决策中意见是否存在分歧，外界不得而知。”
他进一步分析说，业绩下滑是表象，深层的原因还是源自企业内部，李宁要走出“负增长”的阴影，主要的对手不是耐克、阿迪达斯，也不是安踏为首的晋江系，而是李宁自己，只有自我挑战，才能超越自我。
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