111集团联合创始人
控制权非常重要
经营1号店的时候，我们因为对资本理解的浅薄交了学费，在融资过程中，逐渐失去了控制权。融资的时候宁可放慢速度，也不要失去控股权，有时候，欲速则不达。公司以为引入了投资者会有更快的发展，但投资者往往与创始人的发展战略意见不一致，反而导致增长的停滞和战略难以顺利实施。
公司融资时，尽量不要有一票否决权。一旦有一票否决权，未来要进行收购并购或者开展其他重要的决策事项，很容易因为一票否决权无法实现。
创业的历程让我们深刻理解到控制权的重要性，因为它直接决定公司战略的实施和决策的速度，以及公司是否能够长期健康发展。如果过早被资本约束，公司可能失去实现远大愿景的能力。因此，我们在创建1药网时设置了超级投票权，选择在美国上市并设有AB股，保证了创始团队理想的实现。
离开1号店时，就像是自己养育了多年的孩子突然要出走，非常难受和不舍。但同时我也清楚，如果我的智慧和能力不能得到充分发挥，就必须去寻找新的赛道，创造更大的价值。按照当时1号店的资本架构和决策机制，公司业务发展增速已经大幅放缓，更重要的是，如果没有决策权和快速决策的体系，你不可能在激烈的市场竞争中成为赢家。
正确的行业+合适的定位
为什么选择医药行业?因为这是一个永远阳光、永不落日的行业。随着人们收入的增加，首先投资的是健康，因为每个人都希望提高生命质量。第二投入的是教育，因为要学更多的知识，不仅自身要成长，还要关心孩子的成长。第三投入的可能是旅行和娱乐，让生活更快乐。
这其中，身体是最重要的，没有了身体的“1”，后面加多少个“0”都没用。既然每个人都要在“1”上投入，我们的选择就是对的。中国医药健康行业以12.1%的年化增速快速发展，在未来5年时间内医药健康行业的市场规模几乎翻倍。在中国，很难再找到这样高增速的行业，这也说明了医药健康行业的价值和重要性。
互联网医药健康行业很难、水很深。就是因为“难”，才给了我们攻克的机会，在成功攻克后，才会有成就感和护城河。如果只是一个简单的模式，要么别人已经涉足，不会给我们机会;要么很容易被复制，难以产生大的价值。
互联网医药健康能解决一切问题吗?肯定不能。大量疾病，尤其是初犯的疾病，都需要患者去医院做检查。医院能够提供验血、X光、CT等各项检查，中医还要把脉，这是互联网难以解决的。
所以从最开始，我们就要清楚公司的定位。我们聚焦需要续方的慢性病群体，这个市场已经足够大。中国的三大慢性病(高血压、糖尿病、心脑血管病)，每个病种都超过了一亿人。
解决行业痛点
造就核心要素
在这个行业我们的核心成功要素是什么?
首先，从事互联网医药健康，要有高效的智能供应链。中国有六千多家药企、超过48万家终端药房、1.4万多家中间流通商，最大的连锁药店占市场份额不到2%，把中国所有大型流通商的市场份额相加都不到30%。而在美国，三家连锁药店巨头就占据85%以上的份额。因此，行业呈现高度碎片化。
药品销售有分销、批发、医生、医院、零售等环节，但作为终端消费者，无法知道每一环节的操作细节，导致低效和不透明。我们所做的，就是提高供应链的效率和透明度。111集团具有业内高效的智能供应链。首先，从药企直采，然后直接提供给患者或者零售终端，省去所有中间环节。“1药网”的价格与平时从药店购买的价格之间，平均有10%-20%的差额。
其次，要充分利用数据和科技。我们会给顾客打一百多个标签，知道顾客的行为和画像，实现精准化营销和个性化服务，极大提升了效率。
平均一个患者去医院要花三小时时间，但问诊时间平均下来只有七分钟，做各项检查的时间大概半小时，其余所有时间全在等待或者花在了路上。又比如，患者在外地，要去大城市三甲医院看病，如果患者有慢性病如心脑血管或者搭了心脏支架，可能需要终生服药。如果每次服药都要再千里迢迢去医院，找医生开处方，每个处方有效期只有30天，非常浪费时间。通过互联网医院在线诊疗获取电子处方，并送药到家，可以省却所有无效时间和费用。
再次，从事互联网医药健康，要有专业度，并且能够抓住时机。互联网医药健康市场巨大，目前处于初期阶段，竞争也没有进入白热化，是非常好的发展时机。另一方面，医药健康具有高度专业化的特点，并非每个企业都能涉足并能立刻打败竞争对手。与国际药企合作也需有完整的流程以及合规性要求，同时还要与内部各个部门达成一致。落实具体合作细节时，国际药企还会前来做详细的尽职调查，一遍遍看数据、系统、流程等。
我们和150家国内外知名药企达成战略合作，包括拜耳、辉瑞、礼来等，这其中的每一家企业，我们都花了好几年时间沟通。不论阿里、腾讯或者亚马逊，谁要涉足互联网医药领域，都要花费同样的时间，并不是花钱或者企业规模大就能省略这一过程。
凡事都要做到极致
我是一个追求完美的人，我认为一切事情都要做到极致，才能展现真正的能力。我有非常强烈的竞争意识，做一切事情都希望能赢。
我对下属也是同样的要求：凡事要做到极致。如果你是来混一份工作而不是干一份事业，就不要来。企业不是养老院，更不是慈善机构。在1药网，如果有人开会讲一些很虚的词，比如说到下个月的目标，有人说“我尽量、我努力”等大家听了也都会嘲笑。
我们要的是实实在在的汇报，要有数据支撑，不能说这个季度有显著增长，而要说较之于上个月，本月营业额从A增长到B，与往期相比，增幅孰高孰低，是否达到预期，原因包括几点，对于没完成的任务你的行动有那些。
我经常要求大家，开会时不要放一页PPT或者空谈，要先说亮点和不足，以及打算做什么。我们已经足够放权给各层级的管理者，所以我们要听的是最后达成的结果和行动计划。
多数的一线工作我都做过，包括仓库收货、入库、上架、拣货、分拣、包装、送货，我也做过客服以及公司的地推。带领大家一起创业，我希望尽可能了解各个环节，做到心中有数，了解一线也能帮助我做出明智的决策。
在战场上，即使士兵再有激情，也不能让他们平白送死。当小伙伴们知道自己能打胜仗，并且凡事都有做到极致的职业操守和创业激情，就能形成非常好的氛围。
在半小时内完成会议
高效非常重要。我曾经在亚马逊工作，在那里学到了小团队快速决策的柔性管理方式。亚马逊将小团队叫做“Two Pizza Team”，指两个披萨就可以喂饱一个团队。
通常而言，每个团队不超过12个人。每个“披萨团队”长期为一件事负责，要把这一件事做到最好。比如有团队负责管库存优化，就一直做库存优化;有团队管网络优化，就一直做网络优化;有团队负责顾客承诺，就一直坚持如何把承诺越做越精准，服务越做越好。每个团队自身就具有决策权，不是重大战略决策不需要请示上级。
在亚马逊，开会前，会议召集者要写一份不超过六页纸的会议需要讨论的话题，包括会议讨论的内容以及主要问题和建议。在会议最初的5-10分钟，通常都是读这一份文件。读完之后，大家用20分钟时间讨论并拿出解决方案，保证会议在30分钟内完成。
我也曾在戴尔工作。亚马逊开会不用PPT，而戴尔沟通要用PPT，但是戴尔规定，PPT必须在三张幻灯片内，将所有的主要内容讲完，其余内容补充在后面作为附录。如果有人提问就翻过去，不问就跳过。戴尔的效率也非常高，总部最高管理层有任何决定，都会在24小时内传达给全球所有员工。
戴尔、亚马逊的管理和执行力都是一流的，111集团现在还在初期，虽然成立了10年，但我们全身心投入的时间只有5年，我们还需要做得更好，包括是否所有目标都使命必达，是否说一不二。
在业界，111集团的执行能力还是不错的。我们召集会议的要求是：开会时，任何铺垫都不要，直接说今天会议的主题，包括哪些问题、建议，以及需要讨论的元素。对于合适的方案，我们向前推动，若不合适，就给出建议。我们也经常站着开会，速战速决。
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