企业如何行之有效地破除人才培养问题

责任编辑：新商业来源: 天天时报网 2024-09-08 10:37:11

　　文/王新芝青岛水务集团有限公司

　　人力资源被视为企业竞争的核心资产，逐渐受到广泛关注。然而，在当前全球经济竞争加剧的背景下，国有企业也面临着人才培养方面的挑战。我们以青岛水务集团有限公司为例，通过对该企业的青年员工进行详细调查，梳理并分析企业在人才培养方面可能存在的问题，而后提出具有针对性的改进措施和建议，以期为广大企业提供有益借鉴。

　　企业人力资源管理存在的问题

　　培养规划有待完善。据调查，该企业有超过30%的青年员工对自身的职业发展现状理解模糊，并且将其归因于企业缺乏明确的员工培养计划以及发展前景存在不确定性。大部分国企管理人员、技术专员及技工都存在各自的优劣势，企业也会提供相关职位并明确相应的晋升路径，但是即便如此，青年员工在实际工作中仍然会感到困惑。

　　评价系统不够严谨。据统计，该企业有20%左右的青年员工认为绩效评估并未有效激发自身的工作积极性与主动性，甚至无法起到应有的激励效果。实际上，在大型企业内部，鉴于员工众多且业务分类精细，所以岗位管理策略难以有针对性地设计。目前，企业的绩效评估体系往往是在考虑全体成员的基础上制定的，虽然对中高层管理者、专业技术人员进行了更加细致的考核，但仍存在一定局限性。

　　人才选拔途径及模式有限。调查显示，该企业有近15%的青年员工认为晋升路径不明确且晋升过分强调资历。由于国有企业采取的是干部选拔程序，更倾向于组织任命，因此公开招聘与竞争任职模式的应用往往较少，无论是频率还是范围均有待改善，这就导致了从业人员职业发展通道相对狭窄。

　　激励机制尚待改进。调查显示，该企业有30%左右的青年员工认为薪酬偏低，他们觉得这主要是因为大多数时候自身的专业技能知识、特长无法得到充分展现，再加之周边地区物价较高，就进一步削弱了薪资的竞争力。

　　企业产生人力资源管理问题的原因

　　企业宣传和员工理解之间存在分歧。大型企业会对员工晋升途径及职位设定有详尽规定，以青岛水务集团有限公司为例，尽管人事部门制定了一系列的人才培育政策。然而，我们在研究调查后发现，绝大多数年轻员工对这些规定知之甚少。甚至有个别员工会认为组织部门应根据个人表现，为其规划职业生涯。此外，组织人事部门对政策的宣传力度不足，也会导致各级人事干部对政策的理解不透彻、不准确，以至于部分人事干部对政策理解模糊，从而引发员工对企业的怀疑。

　　在市场经济高速发展的情况下，员工职业生涯规划亟待调整。我们对该企业干部选拔制度的修订频率进行了调查，结果显示，其修订周期大都为五年或更长时间，这样的修订频率明显偏低。同时，人力资源部门普遍反映年轻员工的专业基础知识欠缺、实践操作能力不足、责任感不强，以及缺乏敬业精神等。这种矛盾现象主要源于高校教育与企业实际需求的错位，以及企业人才培养机制过于陈旧。

　　重实践而忽视培养的情况依然存在。众多从事专业技术工作的员工，尤其是青年员工渴望得到学习知识的机会。但该企业尚未建立完善的知识更新体系与制度，重要的专业骨干人才因长时间深入业务第一线，逐渐转变为“救火队员”及“领头羊”。尤其是关键业务领域的带头人，往往无法安心将事务交给他人处理，从而陷入“抽不出身”的困境，错失接受进修培训的良机。

　　薪资福利还有待提升。当下，部分国有企业会采用单一的薪酬体系，员工薪资主要由职务及岗位决定，还会因企业盈利波动而受到一定影响，在这种情况下，企业员工会感觉实际收益偏低。

　　企业解决人力资源管理问题的措施

　　确立清晰的培训目标，设计定制化培训课程。企业可依照职业、专业背景及入职年限将青年人才分类，通过深度的专业或技能培训，满足企业发展需求并弥补现有不足。同时，要定期考核青年人才，如果青年人才未能及时参与或参与效果不佳，将失去评优、担任预备干部的机会。对于新入职的大学毕业生，可采取师徒制进行管理。企业可选派具有丰富实践经验的导师指导新入职大学生，并利用知识竞赛、技能比拼等方式评估其表现，随后给予表现优秀者适当的物质奖励，同时优先考虑此类人员的晋升。此外，企业也可以将部分重点项目以课题形式公开征集解决方案，鼓励员工自主组建团队，并规定需要定期向管理层汇报研究进展，以此拓宽管理层选拔人才的范围。

　　大力选拔年轻干部。企业可结合实际情况，有针对性地设立基层、中层岗位或关键职位，并通过制度明确选拔标准。例如，设定试用期或考核期，对于表现不佳者予以撤职，而对于考核不达标者则进行淘汰。同时，我们可以适度放宽这些岗位的工龄、年龄限制，使之与组织选拔标准有所区别，以此激发年轻人的进取心。这样既能给年轻人才带来动力，又能产生一定的“压力”，从而能促使他们更加主动地投入工作。

　　强化内部调动机制，加强公开招聘与竞争性任命的执行力。企业减少“无可替代”人员数量的有效途径就是着力培养业务骨干，即企业发展所需的复合和全能型人才。要想培育该类人才，具体可以采取以下策略：首先，企业可通过轮岗及挂职锻炼等方式，使员工能有机会在各个部门和岗位上得到锻炼。同时，企业对挂职人员和交流人员进行考核时，需与岗位实际相结合，以避免考核流于形式。如此一来，能够凸显各部门在人才培养方面的长处，拓宽人才培养渠道;其次，可利用公开招聘、竞争性任命等方式，并经过资格审查、笔试、面试、公开演讲等环节层层筛选，选拔出具备较强工作能力、综合素质优秀且符合岗位需求的人才，充分发掘人才潜能;最后，对于工作热情不足的员工，应及时了解情况，若确因工作环境、个人兴趣或内部管理问题导致情绪低落，则需对其进行引导。

　　加大激励力度，营造企业与人才共同进步的氛围。鉴于薪酬体制改革的涉及面较广，短期内改变现行分配政策对于大规模国企来说实属不易。精神激励、情感激励与物质激励都能催人奋进，促使员工立足本职、砥砺前行。例如，企业可树立榜样人物，大力宣扬其事迹，从而建立起企业重视员工发展的和谐氛围。

　　强化研究与分析，适时调整人才培养策略。随着信息技术的快速发展，当代青年员工对于成功与未来的认知已发生改变。企业应加大对员工晋升途径及职业发展路径的宣传力度，依据自身实际情况作出灵活调整，以便使各类人才明确自身定位、发展方向以及晋升目标，从而满足其在未来的发展需求。

　　让企业充满活力和朝气，关键在于为每一位员工创造机会，使他们能施展才能、释放潜能。企业要像一个大家庭，用心倾听员工的心声，尽力满足他们合理的职业发展愿望。只有建立科学高效的人才培养体系，并不断创新激励机制，企业才能凝聚人心，在市场竞争中立于不败之地。一个充满活力的团队，必将为企业注入不竭的动力，推动企业在发展的道路上阔步前行。

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