李绍远告诉记者，鼎新之所以在台湾制造业和ERP行业进入龙卷风暴期后迅速确立绝对的领军优势、而其他好多对手纷纷在“快车道”中却翻车没顶，原因就在于鼎新早早认识到了标准化可复制的行业本质。
对于这段极具代表性的此消彼长的竞争实质，李绍远分析认为，“从1983年开始，我们就开始去归纳企业的共通性，然后把产品标准化了。第二个把整个实施标准化了。顾问都有顾问手册，按照顾问手册来面向客户的实施，在很短的三个月到六个月的时间，居然能够把客户的系统用上去。我们实施的步骤写在手册里头，非常简单清楚，大家就照着这个做，不可以再有自由新政自由发挥，所以产品也标准化了，实施也标准化了。
第三个更重要，就是营销的标准化，营销的标准化就包含我们的销售、组织管理标准化。所以面向一个地区的市场，到底要有几个销售人员?要有几个部门?各个部门要有多少人?大家的分工是什么?都定义得比较清楚。所以应该说是我们准备的好，龙卷风暴来了，我可以很快速的成长，业绩成长了，队伍就可以跟着成长。
反观我们的对手没有准备好，他们的产品不标准，所以他每一个客户使用上还是需要很多的二次开发，才有办法用上去。第二个实施不标准，大家各凭本事，每一个项目顾问必须各凭己力，那就良莠不齐了。组织发展也是没有统一的规范，所以当龙卷风暴起来的时候，他也急着想要去拿单，但是拿得越多就越不消化，因为多拿一点单子就会发现，它没有办法把实施服务做好，不能再放大，不敢再接新单。所以才短短的三四年的时间，对手就倒下去了。”
“我是第一个员工!”
李绍远宽大的办公桌上，只有一样显眼的办公用具——上网本，唯一的不同，是配了一个手写板。
“我刚煮的咖啡，快来一杯吧。”李绍远热情地招呼着。
“怎么没有换一个苹果的平板啊?”记者接过咖啡问道。
“太大了，也有点重，我就办公用，所以还是轻快便携最好。”李绍远看来对苹果的体验并不是很好。
看得出这是个简单直率的人，特别是当他告诉记者“我是孙先生的第一个员工”后。
“坦率地说，我真的不知道怎么找工作，因为我第一次面试就成为了孙先生的第一个员工。当时我的MBA同学几乎都是进入知名大公司，享有令人称羡的待遇，很多同学不解，问我为什么做这样的选择，我回说，感觉孙先生与古先生是可信赖且懂得分享的人，而台湾企业正在蓬勃发展，肯定需要信息化，虽然管理软件公司已经很多，但都还处于新创，我们努力的做，说不定就可以做到第一。”
如果说孙蔼彬有识人的眼光的话，李绍远也颇有眼光，因为他选择了一个好的老板和一个极具潜力的公司与行业。
投资者都清楚，可复制的模式才是好模式，不过，再好的模式也需要人来实现。而如果人也能够实现标准化的复制，那才是一个企业真正的厉害之处。要想完成企业人才的标准化复制，关键在于企业独特的文化。
孙蔼彬深知企业文化的重要性，因为文化虽然听起来貌似务虚，但在实际的发挥效用上却又实际而真实。李绍远从孙蔼彬的创业初衷中，为记者找出了鼎新的独特基因——“行正途、务实事”。
当初和孙蔼彬第一次应聘对话的场景，常常让李绍远提及。“我问孙先生为什么会走上创业之路，创业要追求什么?孙先生说，从学校毕业后，短短几年间换了很多公司，始终找不到值得长期投入、看得到未来的地方。公营企业处处官僚、暮气沉沉;外商公司只有业绩，缺少激情;私人小公司，老板目光局限、胸怀狭隘;私人大公司则视企业为家族所有，经理人只是长工。”
“孙先生很希望能创立一家公司，打造一个充满机会、充满活力、公平而正义的职场环境，让很多像自已一样，没有后台背景、没有长辈提携的年轻人，可以聚集在一起，凭著自已的努力、找到发挥的空间、展现个人的价值而有利于社会人群。”李绍远说，“也就是这番话，让我义无反顾地来到了鼎新。”
领导人的价值观往往决定了团队的价值观，孙蔼彬显然为当初的鼎新确立了核心的理念，乃至今日鼎捷的理念也一以贯之。在这样核心文化的熏陶下，所有物态的标准化便有了最为重要的标准化人才的保障，复制的力量才有可能获得最大的效用。
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当台湾的发展进入了缓慢的增长平原期后，走出岛屿进入大陆便成了鼎新当时的重要战略决定。从短暂的单干，到牵手神州数码成立神州数码ERP(简称：DCMS)，再到深度合作、股权改造，将DCMS、鼎新两岸的资源攥成一个拳头而成立鼎捷集团，孙蔼彬携手郭为在大陆复制台湾成就的野心已经昭然，“因为今天别人正在做的就是我们昨天曾经做过的，只不过我们在超越自己”。
“和郭为一拍即合”
当孙蔼彬把鼎新带到台湾ERP行业的绝对老大地位后，鼎新发现它必须要做出改变了，因为“形势正在起变化”。
李绍远在2008年的一份发给内部员工的信中，曾经这样总结当时鼎新所面临的问题。“少了对手同行，一路上开始感觉孤独，行业中独大的领导者往往不易设定自已前进的目标。从2002年至今，台湾的ERP市场已经相对饱和，鼎新的规模、架构也大致维持原状，成长缓慢。”成长是企业生存的必要关键，而非选项，鼎新显然必须要进行反思和改变，否则，必然会落入“激情淡化、组织僵化、员工老化、能力退化……等困境”。
当时鼎新在台湾ERP市场已经占据了半壁江山，据台湾最著名的财经媒体《天下》杂志统计，台湾制造业1000大企业中有一半以上都是鼎新的客户。然而，台湾的市场毕竟总量是有限的，而鼎新一直坚持专注自己以制造业ERP为核心的领域，因此拓展空间有限，而进入其他ERP领域，用李绍远的话说“这不是我们所擅长的”，所以，“如果我们原来的领域越来越小了，我们就必须要开始去涉入新领域，而先决条件就是改变，改变我们原来的观念、改变我们原来的做法、改变我们的能力、改变组织、改变人员、改变制度、改变一切。否则我们过去做不到的，未来也还是做不到。”
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