这种改变首先要做的就是变思想。对于鼎新来说，这种改变最核心最困难的就是改变以业务为核心的思想，取而代之的是以客户为核心的理念。“过去由于我们的能力较有限，也由于客户的需求较简单，所以我们的思路一直是：选择目标客户，过滤出目标客户的部分需求、设计出可以满足目标客户部分需求的产品，然后尽可能的去扩大销售。从MIS到MRP到ERP、ERPII一直都是如此。”
由于这样的思维，鼎新的业务模式一直是习惯于寻找、挖掘出需要自己产品的客户，然后说服客户购买，签约完后就尽快实施、交付、收款、结案，接着再去寻找下一个客户或再卖另一项产品的机会，赚最快速、最省事、但未必最有价值的收入，而对于自己不擅长或不习惯的客户需求，能避就避，实在避不开的就以最低标准的方式去满足。这种做法在当时的市场和行业环境下无疑是适合的，也使鼎新的体量迅速膨胀起来。但是，当鼎新拥有了足够的市场份额后，客户的满意度却仅仅是一般，那么危机就会降临，客户的流失也不可避免，因为你无法获得客户的完全信赖。这次转型被鼎新称为全面战略转型，因为它是一项长期的工程。
除了内部的理念转型，鼎新也要开始拓展自己的成长空间，走出台湾。孙蔼彬告诉记者，相比于其他地区，大陆显然有着得天独厚的优势，不论是文化的同源还是大陆制造业的迅速发展，都为鼎新的再成长提供了足够的土壤。其实，在上世纪90年代后期，随着一些台湾制造企业客户纷纷到大陆投资设厂，鼎新就已经开始在大陆开展业务。当时还专门成立了一家独资企业鼎华公司，由李绍远带领着差不多50个人在大陆服务台湾客户。“当时的注册资金非常少，因为主要功能就是服务来大陆的台湾客户。”
随着中国制造业的迅速崛起，也由于台湾在2001年左右，ERP行业的增长开始进入了瓶颈期，因为行业的增长空间已经很有限，所以鼎新必须要做出改变。而此时，大陆IT行业的另一个大佬——神州数码出现在了鼎新的视野中。
当时恰逢两岸一次企业家的交流活动，大陆方面希望能够接触到一些台湾的信息产业的企业，于是鼎新便出面接待，而在接待的人中就有神州数码的董事长郭为。“第一次见面就谈的非常好。我们当时担心是不是由于两岸相隔了那么长时间，很多认识会有差别。没想到和郭总的沟通非常顺畅，大家对于管理和行业的认识非常一致。”其时，鼎新经过在大陆近一年的发展，发觉需要有一个更熟悉大陆市场的合作伙伴，作为国内最大IT服务商的神码无疑是最佳选择，而郭为也在为完善IT服务的产业链寻找着伙伴，因为郭为认识到做ERP不是神码所擅长。
很快，双方便恋爱结婚，共同出资成立了神州数码ERP，即DCMS。2002年2月19日，神州数码公司发表声明称，神州数码及鼎新电脑分别持有合资公司40%及60%股权，总投资额为5000万元人民币。未来3-5年，合资公司将专注于自行开发的软件业务及相关的增值服务。从当时的资料来看，根据协议，神州数码将负责提供内地市场的客户资源、销售渠道、产品及区域拓展;鼎新电脑则提供合适的设计及产品，以及全线ERP产品。双方将共同为国内的企业客户提供ERP解决方案、系统集成、管理谘询，以及相关培训等。
“我们要做出改变”
与神码的合作无疑是一次双赢。郭为一举完善了长久以来的IT服务链条的缺失，鼎新也找到了最好的合作伙伴。双方合作的1+1大于2的效应在第一年就充分显露。当时在确定第一年的目标时，李绍远的预算是完成100家，而郭为却认为只要能完成几十家就心满意足了。最终的结果大大出人意料，第一年就签约客户210家，合同额超过了1亿。
“其实这种协同效应是很互补的。神州数码作为国内最大的IT服务商，有着非常好的品牌号召力，这是我们最好的敲门砖，因为我们也发现虽然鼎新在台湾大名鼎鼎，企业界无人不知，但是在大陆却根本没有人知道。神州数码有着好的品牌，但是却没有自己的ERP产品，也不具备实施服务的能力，因此虽然之前也做过，但是效果很不理想，甚至惹上过官司，而鼎新有着自己的成熟和全套产品，并且有着丰富的制造业ERP服务经验。互补性非常强。”
也许这种爆发力是所有人都没有想到的，包括业界的竞争对手。在第一年开门红后，神码ERP迅速成为业界竞争对手的首要目标，因为人们意识到这个在台湾成名已久的大佬在大陆的复制力量是惊人的。
据业内人士介绍，就是从这个时候起，竞争对手似乎对于神码ERP不住地释放各种烟雾弹甚至是负面新闻。不过，神码ERP也让竞争对手不得不进行改变，加大投资力度，开始不断提升自身的实力。
“当竞争伙伴迅速将我们作为头号对象的时候，我们感觉到了有些不适应。就单以推广费用为例，他们每年可以拿出四五千万的市场费用，而我们只有几百万。因为我们在台湾就没有进行相应的推广，我们一直以来所形成的风格就是务实，一直认为酒香不怕巷子深。但我们发现在大陆似乎就有很大不同。”李绍远告诉记者。
随着第一个合作期的完成，2007年底神州数码与鼎新集团需要对双方未来的发展做出战略安排。而经过五年的磨合，双方都充分认识到了这种双赢的协同效应。孙蔼彬与鼎新也认识到大陆市场将是鼎新再成长的根据地。于是，孙蔼彬和鼎新做出一次极具魄力的决定，那就是让鼎新集团从台湾退市。
之所以要从台湾退市，是由于孙蔼彬与郭为要由合作变为一家人，共同成立一家新的公司，将原来神州数码ERP和鼎新集团的资源全部装入这个新公司中，积聚全力开拓大陆市场，而要想完成这种资本和股权变局，按照台湾上市公司的相关规定，唯有下市才能达成。于是在2008年1月31日，作为唯一一家在经营状况极好的状态下退市的公司，鼎新集团完成了新战略布局的重要一步，随后，经过股权变革，积聚了神州数码ERP和鼎新集团资源的新公司鼎捷系统集团控股公司成立。
“我们在大陆这些年的发展，让我们也清醒地认识到，随着竞争对手实力的不断提升，我们单单以原来合资公司的实力进行竞争已经远远不够，必须将鼎新集团的资源也拿过来。而之前由于鼎新集团是上市公司，即便是合资公司与鼎新的业务往来，也需要进行很繁琐的过程，大大制约了我们。而这种股权的变化，成为一个完整的公司，积聚的实力便会有了更好的释放效应。”李绍远告诉记者。
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