可以说，这些做法与丰田章男上任后提出的回归创业原点一脉相承。在2008财年巨亏后，丰田就明确定义它的挑战是“如何建立一个有效的组织结构，能够应对市场快速决策与行动”。之所以选择丰田章男成为CEO，意在重新把丰田拉回“丰田之道”。2009年1月20日，丰田章男在宣布其就任社长的新闻发布会上明确表态：“我的基本思路是回归到‘客户第一’、‘本地生产现地供货’的创业原点。”
刘鹏认为，作为丰田的企业文化之一，“回归原点”意味着重新回到该项工作的起点，反思当初做该项工作时候的初衷和目的。“如果顾客对丰田的产品心存不安，就要真的从顾客的角度出发，深入分析让顾客感到不安的真正原因。”他说，“一旦出现产品质量问题，尽可能迅速的进行包括召回在内的市场应对措施，并不断完善相关体制。”
守住龟的精神
实际上，丰田章男并非原点论的首创者。2001年在日本湖西市的一次演讲中，丰田章男的父亲、丰田第六任社长丰田章一郎在提醒丰田人不要忘记创业精神的同时，认为丰田之所以强大，主要在于丰田具有回到创业原点的基因。
但是，回到原点的丰田公司能够依靠丰田之道再创辉煌吗?我们所总结的丰田之道，不仅局限于狭义的包含TPS(丰田生产方式)、产业链共存等理念的“丰田之道”，还包括丰田的内生式发展方式，以及它在全球化过程中所探索过的平台化、零部件共通等。
一位曾经在丰田中国合资公司担任过高管的人士认为，丰田抓住了汽车行业发展的第二个阶段，也就是品质时代的机会。而从早期通过批量生产发展起来欧美汽车业，由于上个世纪80年代末的动荡格局，在品质方面做得不够好。“现在，汽车产业已经进入到第三个阶段，也就是品牌阶段。”该人士表示，“丰田在全球的销量已经将这个品牌推到一定高度，但它本身对于品牌的管理能力并不能适应这个高度，也使得丰田品牌实际上还没真正具有全球的感召力。”
上世纪四五十年代带领丰田走出财务危机的丰田第三任社长石田退三有句名言：“自己的城堡要靠自己来守卫。”在巨大的危机面前，丰田需要捍卫的堡垒其实并不多，却意义非凡。
“显然，TPS已经不只是制造现场的生产体系。”日本名城大学研究生院院长、丰田汽车特别高级顾问河田信在接受《商务周刊》采访时表示，“它更需要公司总部从TPS的视点出发，从全球化的高度去把握经营，这样的时代正在到来。”
但是，将海外企业也纳入进TPS系统中并不容易。河田信强调，这不只是文化上的问题，而是那些习惯了推式生产的人去重新学习几乎完全相反的拉式生产非常困难。在丰田内部，推式变成拉式花了20年的时间。对于已经习惯于规模经济和个人竞争的美国、欧洲来说，这种学习上的困难依然存在。
“但另一方面，在固有观念还不很严重、可以很容易就接受团队重要性思想的亚洲各国，还是可以在短时间内就实现对TPS的导入的，这一点已经得到了证明。”河田信以丰田的天津工厂为例，该工厂特意招聘那些没有任何制造业经验的天津市民，在短时间内就让他们掌握了拉式的方法。这正是因为他们可以对“当后工序需要10个产品时，前工序绝对不能生产10个以上”这种超常识性做法迅速接受，才能实现如此快的进步。
实际上，在外界不断解读的同时，关于TPS到底是什么，就连丰田内部也有着各种各样的意见。在河田信看来，东京大学藤本隆宏教授对TPS的定义“力求提高实质加工时间的比率”，才是最能表达TPS本质的概括。不管在什么样的文化背景下，这个定义都是可以普遍适用的制造业法则。
从TPS影射出来的丰田之道的核心，类似于龟兔赛跑预言中的“龟精神”。河田信强调，“龟精神”正在成为丰田今后坚守的堡垒。
他表示：“丰田危机的出现，是由于进入21世纪以后，为了尽快超过通用汽车，忘掉了本来的龟的精神，变成了兔子，于是在美国生产了大量库存所造成的。丰田章男社长已经认识到了这一点，并宣布要向龟精神进行回归。应该可以肯定的一点是，今后的丰田不会出现过急的现象。”
丰田之道的新挑战
自从1989年《改变世界的机器》一书出版以来，丰田的成功之道被不断总结，并且成为无数公司效仿的标杆。但随着丰田汽车被大量召回，丰田之道也开始受到质疑。此次丰田危机的原因到底是偏离了自己的准则，还是说即使遵循丰田之道也不足以杜绝丰田工厂之外的问题?尽管丰田给出的答案是前者，但并不是所有人都表示赞同。一直与通用和福特合作的华盛顿大学工业系统工程教授凯拉什·卡布尔(Kailash Kapur)就曾公开表示，丰田危机进一步证明了商界领袖应重新审视精益生产。
一个明显的例子是，鉴于2008财年的巨亏，提高利润率曾经成为丰田回归原点的当务之急，其核心是重返“节俭和效率”的理念。当时，丰田成立了“营利改进紧急委员会”，宣布将固定成本降低10%(约5000亿日元)，并要在2009年将公司日常支出费用降低20%(参见《商务周刊》2009年8月20日第16期文章《丰田饿了》)。直到今年的召回风波后，丰田才深刻认识到围绕股东价值经营和追求利润带来的问题。
丰田在回归过程中可能还会发现更多对于丰田之道的新挑战。以TPS四大核心原则之一的“现场现物”为例，它强调的是亲自看到实际情况，掌握一手信息，以深入理解目前的状况。当全球化成为汽车厂商的必然选择，公司规模不断扩大，要把第一线所了解到的情况完全传递到日本本部，乃至形成从下往上再从上往下的双循环，本身就不是件容易的事。丰田召回风波中显现出来的信息滞后已经印证了这一道理。
围绕TPS的第二个挑战是以人为本的生产理念如何与当前制造业信息化大趋势之间实现平衡。汪中求曾经多次去丰田工厂参观。他认为，从生产线到营销管理系统再到物流管理系统，丰田的信息化并没与其行业地位相匹配。他批评到：“丰田还没有意识到信息化时代给制造业带来的深度改造的紧迫性。”
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