在汪中求看来，生产过程中依靠员工，有一个前提是员工的职业化程度非常高，但随着员工数量的大量增加，很难使他们都拥有同等高度的生产技能。“人的敏感度，对产品的认识深度肯定高于设备，但他的可靠程度也远远不如设备。”他说。
前述丰田中国合资公司前高管对《商务周刊》指出，尽管丰田在生产系统中非常强调一线的反应能力和改善能力，但在营销系统和对于市场的决策和判断体系中，丰田又采取了高度的中央集权制。
“丰田并没有随着业务的国际化而实行授权，让每一个业务单元都充满这种快速反应的决策机制。”该人士认为，“丰田在各个区域市场只有执行者，没有思考者和决策者，这样的人也很难培养出现场的能力。”
他说：“决策的后移还造成了信息传递的衰减。最后的结果是，远离现场的人不了解现场的全部情况，却要解决现场的问题。”
由此带来的是丰田之道在另一个层面的挑战，即丰田坚持多年的保守、谨慎、封闭的企业文化如何与其国际化进程相匹配。
丰田的发展历史曾经遭遇过多个障碍，比如劳资纠纷、创始人的猝死、资本市场的开放、行业重组、石油危机、美日贸易争端等等。正是通过内生式的发展方式，丰田不断超越了这些障碍，还将其转化为跳板推动公司不断发展。随着丰田的全球化，对于内生式发展的路径依赖导致了“日本本土为主的集中性决策”。时至今日，这种策略通常被认为是导致日本企业在海外市场反应迟缓、动作僵化的根本原因。
建立内生式发展基础上的供应链利益一体化也确实成就了丰田全球化，但在召回事件频发的背景下，批评者指出，这一供应体系造成丰田汽车的零部件供应过于单一，助长了零部件供应企业的惰性，失去了欧美汽车企业供应商体系的灵活性与竞争力。一旦某一供应商的产品出现质量问题，不但会造成更大的浪费，丰田还有可能为了确保整体丰田企业的利益，生产出有质量隐患的汽车，最终为此付出更大的代价。
汪中求认为，供应链利益一体化有利于企业的长期发展和稳定。而丰田目前所面临的挑战在于，在与一类供应商缔结了紧密的关系之后，它还必须促使一类供应商与二类供应商以及其他类别的供应商之间建立类似同盟。尽管通过供应链利益一体化，丰田可以降低对供应商的监管成本，但随着丰田的触角向海外延伸，这种监管成本的节约必然会造成失控的风险。
如果说TPS和供应链利益一体化是丰田依靠自身力量成长为世界汽车巨头的核心因素的话，平台化和零部件共通化则最终引领着丰田成为全球化时代英雄，但由此带来的质量控制风险也在本次丰田危机中暴露无遗。由于同一供货商提供的装配在卡罗拉、凯美瑞等流行车型上的自动窗开关部件存在安全隐患，曾经造成了2009年8月丰田在中国市场上最大规模的一次召回事件。丰田自2009年以来召回的1600多万辆汽车中，不仅战略车型凯美瑞成为被召回的重点，以凯美瑞平台开发的系列产品也无一幸免。
刘鹏承认，由于零部件共通化可能造成召回事件中所涉及到的对象数量大幅增加，丰田正努力加强包括供应商在内的质量管理，努力打造一个确保质量的“完全机制”。而平台化是迅速满足消费者多样化需求的一种解决方案。“通过平台化技术可以在一定程度上降低开发的成本，而开展降低成本的努力是为了以更合理的价格为消费者提供满意的产品。”他补充说，“但是这种努力的前提是保证质量和安全，在这一点上丰田也从未做过让步和妥协。”
值得一提的是，尽管目前平台化已经成为汽车行业的标准做法，但丰田的平台化和大众所推行的模块化生产存在些许差异。河田信在接受《商务周刊》采访时的观点是，丰田也采用了一些模块化生产，但它并不喜欢这种做法，“因为丰田认为，实行模块化，技术经验等就有可能被黑箱化(black box)，所以对此很有戒心”。
河田信也承认，在零部件的共通化方面，丰田确实首次体验到了伴随混合燃料等电子技术的共通化所带来的风险。但他认为，通过追究此次教训，丰田驱使标准化、检查清单、二次检查的日程安排，以及其他各种手段，可以将此次失败变为走向成功的动力。
突破天花板
没有人能全盘否定丰田之道，但或许这个曾被视为战无不胜的商业模式也暗藏瑕疵，需要持续改善。过去20多年，“丰田之道”帮助丰田历经艰险到达世界第一的彼岸，接下来，整个故事却突然换了一种讲法(参见2010年4月20日《商务周刊·汽车商业观察》封面故事《反思丰田：全球化的禁闭岛》)。
归根结底，“丰田之道”面临的这些新挑战都是它从“日本的丰田”走向“世界的丰田”过程中的必然。在汪中求看来，全球化发展过程中，丰田在技术复制上并没有什么问题，包括管理技术，但管理文化的复制非常困难。这意味着，丰田要成为真正的全球公司，核心是突破本土化的天花板。
“丰田要维持强健的体魄，保持活力，就必须把这个企业改造成‘动车组’，而不是一个巨大的‘火车’。”汪中求说，“丰田章男成不了丰田的‘火车头’，他只能成为丰田排在第一排的动车组之一。这不仅是丰田的教训，也是全球其他大企业的教训。”
在此方面，丰田已不再无动于衷。今年6月24日，丰田宣布提升一批北美和欧洲人士管理日本境外的工厂。由此，丰田在北美的14家生产厂中有12家由非日籍员工管理。在至关未来的中国市场，丰田章男上任后公布的新一届丰田董事会名单中，有两位专务董事和三位常务董事都与中国业务有关，而且，丰田管理体系内单独以一个国家为单位成立一个部的也只有中国。但必须指出的是，尽管有所突破，丰田在中国的决策机制依然相对传统而僵化，无法适应时刻变化的中国市场。
从全球来看，2009年8月11日，丰田章男宣布放弃公司原定的占领全球汽车15%市场份额和成为全球第一大汽车制造商的目标，将工作重心回归到汽车质量与用户需求上。这被看作丰田章男正式接掌丰田后最受瞩目的决断。在中国市场，丰田计划到2012年把年产量从82万辆增加到97万辆，15万辆的增产计划与竞争对手相比也趋于保守。丰田强调在华基本策略没有变化的同时，新产品开发当地化正在变得日趋重要。
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