80%消费需求的产品失败了：市场调查结论要考虑缩小效应
市场调查结果令我振奋
2001年初，在经历了保健品、化妆品及广告公司的成功操作后，我突然失去了打工的兴趣，何不干点什么?事实上，当时我仅有想法，没有方向，也由此感到迷茫。
一天，几位原公司的朋友出来小聚，谈起创业的构想，没想到他们也正在考虑这个问题，于是海阔天空，信马由疆。最后，一个最不熟悉的行业——电子，吸引了大家的兴趣。
我们感兴趣的出发点是与灯具配套的遥控智能系统。一个简单的遥控器能够控制家里所有的灯具开关，当时市场上还没有同类产品，因此我们认为这是一个较大空白的市场，应该具有广阔的前景。
说干就干，第二天我们就开始前期准备工作，我的创业也就此起步。
我们兵分三路，一路负责产品技术可行性，一路负责公司注册咨询，我负责市场调查和消费者测试。经过两个星期的咨询和调查，结论令我们为之振奋：产品技术并不复杂，可以由中国台湾获得，成本也不高，市场充满机会。
灯具遥控系统在上世纪90年代初开始进入居民家庭，但只是控制吊灯的遥控，距离短且不稳定，是一个没有太大前景的产品。但经过十年多积累，一部分消费者却养成了使用遥控的习惯。初步统计，遥控系统的年销售量在1000万套左右，近2-3亿元销售额，市场容量是有所保证的。随着人们生活水平不断提高，工作节奏进一步加快，现代化、时尚感以及简单操作的智能遥控系统具有广阔的空间和极大的发展潜力。
购买意向调查显示，只要价格合理，超过80%的被访者有兴趣尝试。由此我们认为这是一个可以长期发展的趋势，尤其在珠三角地区。
深入的竞争调查也令我们振奋，当时市场上没有一种能满足消费者遥控需求的产品，因此产品利益及竞争策略就迎刃而解了。仅用消费者的需求作为我们的品牌利益，就已经是竞争对手不能企及的优势了。
营销策略制订，战略战术明晰
2002年3月公司成立，市场及产品策划紧锣密鼓。首先我们把品牌命名为具有舶来品和西化特点的“利秀克斯”，在商标设计上尽量贴近电子化和现代感，结果其英文商标大部分人以为是“伊莱克斯”。
其目标市场包括两部分：1、城市家庭，以新婚和小孩出生不久的年轻家庭为主，这些人具有收入、品位较高和新居为主的特点;2、房地产开发商，期待有新的房产卖点。
针对目标市场的需要，我们的产品开发了两个系列：一是节能控制系统(针对单路控制和多路吊灯控制)，命名为节能星;另一个是我们的主打产品，可以控制四路、六路灯具的多路控制遥控系统，命名为智慧星。这几种产品都采用小的接收器，能够安装进吸顶灯内，不破坏整体美观。
定价方面由于缺乏参照，针对过去节能遥控系统的价格，多为20元以下，我们把节能星的价格定为35元，以期快速切入，把智慧星1(4路控制)定为228元/套，智慧星2(六路控制)定为298元/套， 以保证运做费用。该价格经市场调查，大部分目标群体都愿意接受。
渠道方面，我们确定了分销与直销相结合的方式。在分销方面，采取直供小区灯具终端，开发市内小区，利用批发开发市郊市场的办法;在直销方面，重点发展房产开发商，争取一次性覆盖整个楼盘，保证零售，同时开展商区直销，扩大渠道接触面。
宣传推广方面，我们颇费了一些脑筋。因为是新类别产品，要求厂家要拿出一定的培训费用来开辟这类市场，显然我们不具备这种实力。当时我们准备采取润物细无声的方式，先进入家庭，再采用媒体公关炒做的方式，期待市场能够缓慢升温。但又担心一旦市场升温，巨头切入，我们就等于自掘坟墓，怎么办?
刚巧这时候，电子开关领域的巨头真善美也看中了这块市场，我们得知其很快会在广东攻城略地。有人开路对我们这些小企业来说再好不过，于是我们的竞争策略就随之而出了。
真善美的产品具有电脑控制，智能化程度高，质量信誉有保证的优点，但是其产品也具有价格高(1000元以上)、线路多(需要额外增加线路)、施工困难和破坏已经装修好的房间美观的缺点(当时得到的信息)。因此我们的宣传重点就有了依托，在重点宣传产品带来的直观利益的同时，强调价格优势和安装简单，不用增加线路，不破坏房间美观。
为了更加有效地贴近目标客户，我们把口号定为“新生活，我有自己的标准 ”，塑造个性化和时代感的品牌性格;广告语言则采用感性语言，“当夜晚回家的时候，我想让光明来迎接我;当半夜小孩哭的时候，我需要最快的开亮灯火;当要休息的时候，我不想下床去关灯;当在网中遨游的时候，我不想什么打扰我……”这样的品牌定位和竞争战略极为有效，也在后续的推广中得到了验证。
定位和竞争战略有了，接下来就是市场推广。我们确定了针对不同渠道开展不同宣传的办法。
针对房产开发商，采取与上层紧密沟通，先包装样板房积累口碑，时机成熟一次性进入的方式;针对分销网点和小区终端，采取布置宣传、陈列物，重在产品展示和效果演示方面的推广;针对直销家庭，采取直销广告入户、报纸夹带，适度大媒体投放的策略。为了配合直销系统，我们建立了一支专业化安装队，保证在24小时内上门送货安装。
在推广顺序上，我们采取先激活直销家庭和小区终端、再影响经销商分销和切入房产商的顺序，以保证推广的连续有效。各种配套方案和物质准备在很短时间内完成了，万事俱备只等上市。
借机入市，深受打击
2001年9月，我们所有“武器弹药”准备就绪，真善美的电子智能控制系统也开始在各种大媒体上狂轰乱炸，这个时候，我们上不上?
大部分人的意见认为，我们必须抢在真善美前面切入市场。宁做鸡头，不做凤尾这种思路本身没有错，但我们根本不具备与别人抗衡的实力，直接竞争无异于以卵击石，为了生存我们必须做弱者，等待市场机会。
我的意见是等三个月，这样可以有效利用真善美形成的市场。经过我一天的思想工作，大家终于决定继续等待，但期限最多两个月。等待是极为痛苦和难耐的，一些员工开始出现抱怨情绪，在各种思想工作的帮助下，我们有效保住了苦心建立的队伍。
2001年11月，利秀克斯产品开始上市，所有的宣传、直销按照计划推进。我们最初的设想是消费者一看到广告，就会有购买需求，原来的调查也支撑了我们这种想法。
结果出人意料，广告出街一个月，应者寥寥，要求安装的更是少得可怜。是广告效果不佳，还是宣传力度不够?失败的情绪笼罩在公司，大家都感觉到前途渺茫，一些股东也提议是不是开始撤退，省得损失太多。
这时，我们的投入已经快断档了，我一边劝说大家“广告需要一个产生效果的过程与时间，希望大家耐心等待 ”，一边寻找对策。我心里也没有好的办法，但是我知道，问题一定出在消费者那里，于是立即开始新一轮市场调查。
消费者的调查令我们大吃一惊，大部分人已经收到了产品信息，也有安装的冲动，但仍担心安装风险，因此回应者不多。
我们在市场调查初期犯了一个常识性错误，没有考虑到市场的缩小效应，市场调查的结论放到市场中，实际会严重缩水，这需要一个长期的培养过程。另一方面，等待真善美的时间过短，消费者还没有形成购买习惯。真善美也遇到同样的问题，他们也没有很好的解决办法。
转变策略，逐鹿群雄
这时候，一件偶然发生的事情给了我很大启发。一天，我与致诚广告的梁大林先生探讨洗碗机的市场，梁先生说上市前的调查表明大多数人有购买兴趣，超过30%的人肯定购买，但是一上市就没人买了，这是需求的特点决定的。
闻听此言，我眼前一亮，智能遥控系统不就是另一个洗碗机吗?消费者的需求可以划分为必然需求与边际需求，边际需求的产品会产生购买和使用障碍，速溶咖啡当年也碰到了这种情况，解决的办法就是先试用，再购买。
办法找到了，我立即着手进行下一步推广。先安装试用，再付款的方案出台了，在市区的所有用户都可以享受先安装，后付款的优惠政策，期限是两个星期，不满意可以退货。这种办法在其他行业已经有所尝试，但在电子领域我们绝对是第一家。
广告一出，形势立即好转。方案出台第一周，我们就接到了一百多个要求安装的电话，小区直供终端也售出了几十套产品。一个月后，我们的销售额达到十几万元，收款也极为顺利。与此同时，房产商方面也传来喜讯，经过样板房试安装操作，一家有3000多户规模的房产商要求安装。原本空闲的安装队忙得不可开交，为此我们又扩招安装工人，最多时达到100余人。
为了进一步炒热市场，我们开始在各大媒体上采用整版软文的形式进行推广，市场进一步升温，销售超出预期，一个更大的计划产生了——与灯具配套销售。
我们利用经销商的关系，在一些知名品牌的灯具上直接安装遥控系统，这样消费者就有两个选择，一个是智能化的，一个是普通的，通过对比可以有效推进我们产品的销售。大批量灯具多为安装公司购买，有新的卖点，也容易向客户交代。这种做法使得我们的产品供不应求，我分明看到了成功的曙光。
但危机也许就隐藏在胜利之中，成功与失败往往只有一步之遥。
面对产品质量问题，我们束手无策
如此大好形势下，我一方面要求快速进行楼盘开发，另一方面继续加大市场促销力度，以期通过销量增长降低成本，并实现我最担心的产品规范化生产，保证产品质量。若按此发展下去，也许会出现一些问题，但前途仍是极为光明的。
上市近两个月的时候，产品质量问题出现了。我们原本想通过直接引进中国台湾的产品进行销售，但由于成本太高而作罢，退而求其次采用国内委托加工的方式生产。由于当时国内上规模的电子厂不多，一般不进行对外加工，我们的产品是在一家规模很小的电子厂生产的，基本上是手工出品，产品质量问题就成为我最担心的因素。
为了保证质量，我不得不请一大批技术人员逐个进行产品检验。当时我们的技术要求是，在50米范围内，实现360度自由控制，这样就可以保证18楼以下的住户在楼下就可以控制灯具开关。刚刚上市的产品都达到了这样的要求，也取得了良好的口碑传播。
一个月之后，我们开始接到投诉，遥控距离变短且灵敏度下降，市场对产品的检验往往比工作人员更加真实与准确。我们立即查找原因，想办法解决，并开始对用户进行新品更换。
如果当时我们能很快查明原因，也许一切都会改写，但遗憾的是，我们束手无策。一方面，直到此时我们才知道，我们引进的是落伍的技术;另一方面，工厂为了降低成本，大量使用了质量无法保证的电子元件，导致问题出现是全面性的，而不是某一项改进就能解决的。
面对如此困境，我们期待通过解释与维护工作保持现有客户，以保证市场规模，同时快速接触上规模、有技术的电子厂家，实现产品更新换代。
市场是无情的，不可能给我们充足的改进时间。2001年底，危机全面爆发，在解释及调换多次仍不满意后，超过80%的个人用户要求退货，而我们刚刚开发的楼盘才安装了1/3，楼盘开发商也要求停止安装，并拆除所有已安装的产品，此时，已是无力回天了。
最后的机会
内心充满困惑和压抑
早在市场快速启动之时，我们就有意识地寻找外部经销商。我们的想法是，通过建立样板市场后，再说服经销商根据这一模式进行产品代理销售。当市场成功启动后，要求代理产品者络绎不绝，由于当时生产供不应求，我们没有积极开拓。
当危机爆发的时候，由于外部信息没有快速传播，一些经销商还可以成为我们的救命稻草。内忧外困之下，我们开始着手经销商会议，采取经销权贩卖的方式操作市场。同年底，“利秀克斯”电子公司经销商会议在浙江召开，当日定货合同额达到1800万元，现金收入120万元。
拿到了合同，也手握现金，但我们内心总是充满困惑和压抑，内心的斗争演变成了公司的争论，到底我们要什么?经过一夜的紧张争论，最后在我承诺所有问题由我承担之后，我们做出了一个让所有人都吃惊的决定，退还所有预付款，并如实通报产品质量问题。
这样一次没有结果的会议，进一步加快了公司的衰亡，资金没了，产品积压，投诉不断，新产品开发仅仅是一句空话。
我们成了失败者，一些股东撤资离去，公司也基本处于停业状态，直至关门，转做其他。
(来源：慧聪网)
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