文/周航 易到创始人
竞争对我而言是个很重要的话题。很多人认为，易到是被竞争对手打败的，但今天回头看，并不完全是这样。
2010年易到上线时，没有所谓的竞争对手，因为易到开创了一个全新的行业。从2010年到2012年，一年半的时间我们都在独自奔跑。但到了后期，当一个个新的竞争者杀入这个市场时，我们确实犯下了不可饶恕的错误。
按理说，我们有很长时间的领先期，足够掩盖很多错误，让对手很难打败。但最后胜出的却不是易到，这说明我们肯定在竞争中犯了一些不可挽回的错误，这也促使我重新理解竞争。
我的心态一直没摆正，始终是先行者心态
创办易到的时候，我不是一个年轻、没创过业的人。
第一次创业做天创数码我就面对过激烈的竞争。那时候我们还很弱小，跟两个强大的对手打过两仗，我们都赢了。
第一仗是1997年，我们跟大中电器打。对方大，我们小，打的也是价格战。我出手狠，不仅不赚钱，还赔钱卖。大中电器最后招架不住，在那次局部战争中，我们战胜了大中电器。
1999年，我们又跟万科打了一仗。万科当时是一家多元化公司，其中的万科贸易做专业视听设备销售。我当时做索尼的代理，所以我们之间也打了一大仗。打到不可开交的时候，万科突然宣布全面实行专业化，结束多元化路线，彻底关闭了跟我们直接竞争的万科贸易公司。这场仗打到最后是不战而胜。
这两个例子说明，我不是不会打仗，至少能够应对竞争，在易到时期，我应该是心态出现了问题。第一次创业的时候能打，是因为我没有退路，如果不打，任何机会都没有。那个时候的进攻和竞争，对我来说是生存的必要条件。
虽然易到遇到了很多竞争对手，从摇摇招车、大黄蜂，到后来的滴滴、快的、优步中国等，可我的心态一直没有摆正，都是先行者的心态。当时我看别人，都会觉得对方是晚辈，入行晚，估值比我们低，融资拿得比我们少，没什么商业模式，团队也不如我们高级。
不自觉地，我就有了一种俯视的心态，这直接导致我在面对竞争的时候，心态跟第一次创业有很大不同。
创业者在面对竞争的时候，最典型的错误就是战略性地假设对手不行，这条路不行，那条路走不通，总之很容易看到对手的弱点。可是别忘了，你也是新手。不要把自己看成先行者，更不要不屑于跟追随者竞争。
成功带来的认知局限
我的第一段创业，算是取得了一点小成功，但有时候成功经验反而会带来局限。因为你已经成功了，面对问题时知道如何去做，但这种成功经验带来的认知，到下一次实践中不一定是对的。
在第一段创业过程中，我没有在传统市场里竞争，而是用差异化定位，在一个利基市场获取了超额的利润，因此我也形成了自己的一套方法论。
就是因为这段创业经历，我没怎么竞争就过得很舒服，利润也很高，所以我形成的认知是，面对竞争最好的方法是不竞争。
正是带着这样的认知，我后来做了易到。很显然，这种成功的认知让我形成了一个思维盲区，易到一开始确实没有竞争，但当大批竞争者出现的时候，易到在策略选择上出现了很多问题。
这说明过去赖以成功的方法，很容易让你形成一种思维定式。成功会带来认知局限，这一点在创业者身上很普遍。
后来我看了很多商业史，发现竞争其实是一种常态，并不是今天的互联网才是竞争最激烈的阵地。全球商业飞机制造商现在只剩下两家——波音和空客。但是从莱特兄弟试飞成功到今天，美国也经历过几百家飞机制造公司并存的时期。从几百家到两家，就是在残酷的竞争中不断合并、淘汰、消亡，演变成今天的格局。
从商业的角度看，所有行业的发展史基本上都是一部竞争史。即便是技术门槛非常高的行业，仍然会面对竞争。比如芯片行业，门槛已经足够高了，但是除了英特尔，也有打不死的AMD(美国超微公司)。
不管什么行业或者商业模式，竞争都像空气一样永远存在。这就意味着，不论你是巨头还是创业者，竞争都是一门必修课，你必须要有直面竞争的心态。
竞争问题是生死问题
利润多少只是得失问题
说到面对竞争的态度，易到是一个相对负面的例子。
在无数次竞争中，易到留给外界的印象是这家公司很文艺，其实是因为我们在面对竞争的时候是“鸵鸟心态”。
2012年，出行领域的竞争已经开始，其他几家做出行的公司对于竞争对象很关注，我们却一直说，易到做的是专车，别人做的是打车，我们跟别人不一样。这是自己骗自己。
看看大疆面对竞争时是怎么做的：大疆是无人机行业的开创者，几乎占据了80%的无人机市场。在把无人机市场做大之后，大疆也被很多人跟随。按照大疆的能力和规模，它有一万个理由不用理会这些跟随者，技术能力和供应链都相差太远，品牌影响力更不用说。
可大疆并不是这种态度。在面对竞争者的时候，它采用了积极的态度：主动降价，而且幅度非常大，一副宁愿自损八百也要伤敌一千的姿态。整个2016年，因为要面对竞争，大疆损失了数以亿计的利润。
这个代价是不是太大了，有这个必要吗?实际上，大疆用这种看似过激的态度，杀鸡用了牛刀，迎来了战略上的确定性，竞争对手被彻底打垮。
本质上，竞争问题是生死问题，利润多少只是得失问题。所以，在竞争面前不要算小账，要算大账。在生死问题面前，一时的得与失又算得了什么?
真正的竞争来自另一个维度
既然竞争永远存在，那么竞争从哪儿来?
并不是大家都做同一件事才叫竞争，这只是表面上最直接的一种竞争，也就是业务同质，即面对一样的市场和用户，提供一样的服务。诸如此类的直接竞争确实普遍存在，如苏宁和国美。
在我看来，在竞争的类型里，最致命的来自外部。
易到在刚创办的那18个月，表面上看起来没有竞争对手，实际上，我们面对的竞争是传统的出租车、公交车、自驾甚至是步行。也就是说，用户有短途交通这个需求的时候还是有很多不同替代方案的，而易到需要和用户心里想的所有交通方案竞争。
这就好比你要选一家餐厅，并不是一定要从两家川菜馆中做选择，你可以去意大利餐厅，也可以去咖啡厅吃简餐。这就是竞争的外部性，即竞争对手也可能跟你不一样。
在做易到的时候，我们很严重的错误就是出现了这种思维盲区，没有意识到来自外部的竞争，也给自己做了很多假设。比如，当时我们认为用户用专车和出租车的场景不一样，其实本质上没什么区别，用户的需求就是要尽快从A点到达B点，完成这个基本需求之后，才会考虑好与不好的问题。
在这一点上，实际上我们忽略了用户的本质需求，以至于公司后面的很多策略也基于这种假设，认为专车和出租车不一样，因此带来了一系列问题。
既然真正的竞争来自外部，我们作为创业者就永远没有高枕无忧的时候。打完这一仗，永远有下一仗等着你去打。
这时候你在明处，你的对手还暗藏在水下，你也不知道对方是谁，不知道什么时候会冒出来。当你看见的时候，它可能已经成长为一个庞然大物了。
我曾经问过曾鸣教授，阿里巴巴为什么要投资快的?他给我的答案是：“阿里现在虽然已经是巨头，但它也不知道下一批竞争对手会从哪儿冒出来。所以每条可能的小路我们都不能错过，哪怕最后这条小路没走成，我们付出一点代价，也是值得的。”
在互联网的边界越来越模糊的今天，巨头对待可能的竞争和威胁保持着如此高的警觉，而一个初创公司直面竞争却是鸵鸟心态，就显得很幼稚和可笑了。
创新窒息：
小的创新在更大的创新面前会窒息掉
竞争的外部性还带来一个很重要的问题，我称之为“创新窒息”。一个小的创新，在一个更大的创新面前会窒息掉，因为两者的成长速度完全不同。
在汽车共享领域，就有一个创新窒息的经典案例。
我刚开始做易到的时候，整个全球市场才刚刚有汽车共享的概念。但那时候汽车共享的代名词不是优步，而是一家叫Zipcar的互联网租车平台，它主要做分时租赁。Zipcar在2011年如日中天，并已经在纳斯达克上市。
所以，第一代的汽车共享，不是我们现在的专车或者网约车，而是分时租赁。现在你听到分时租赁可能不觉得新鲜，但这个概念在当时很超前。
一个智能手机就能把车开走，使用完在马路边一停，简直太酷了。所以，Zipcar的创新能力并不低。可是在一个更大的创新面前，它的创新就会被迅速掩盖。
几年过后再谈汽车共享，所有人想到的都是优步，没有人会再提Zipcar。最后，Zipcar是以大概IPO(首次公开募股)首日一半的价格，卖给了一家叫安飞士(Avis)的传统汽车租赁公司。
Zipcar为什么会被卖掉?因为它发展了好几年最后也就一万多台车，一天大概才十几万个订单。这个速度，跟后来的网约车能比吗?到最后，用户已经不会选择你。虽然你在发展，也变得越来越好，可用户为何还是选择了别人?“不是你不好，而是因为我爱上了别人。”
Zipcar是一个很典型的故事，给我们创业者很大的警醒。在创新的时候，我们也要时刻关注在新的技术趋势面前，会不会有一个远远超越你的更大的创新。如果你只是在同一个维度做得更好，即便再努力，在更大的创新面前其实也没太大用处。
如果不能成为行业的第一
你创造的价值一定是锐减的
到了2015年，整个网约车市场的竞争已经很激烈了，我们内部开始讨论应该怎么办，最后给自己找到了一个解决方案。
我们认为，因为整个大的O2O领域网络效应都不强，网约车市场也一样，没有规模效应，所以我们判断，如果没有足够强的网络效应，就不会出现一家独大的局面。因此，我们坚持自己的定位，认为满足一部分用户的需求，一定可以立足、可以生存、可以发展下去。
这个结论的前半部分其实没错，O2O市场的网络效应确实不强，一个领域也不会只存在一个玩家，到今天也是这样。但这个结论只是给当时我们的不作为找了一个理由。
现在，我作为一个投资人经常会问创业者：你的项目有没有竞争?谁是你的竞争对手?你怎么看他们?
听到他们的回答，我就好像看到了当年的自己。很多创业者会说，竞争对手不行。你问他为什么不行，他也会分析得头头是道。
作为投资人，我们并不担心竞争，因为不存在没有竞争的领域，在一个行业里，竞争是必然的，重点在于如何面对竞争。如果面对竞争是鸵鸟心态，我觉得必输。这其实是一种选择性的回避，是给自己的不作为找理由，你将在竞争面前不堪一击。我在做投资的过程中看别人，再反观当时的自己，确实很感慨。
竞争不只存在于业务本身，而是全方位的，包括资源竞争、人才竞争等。如果在竞争中用回避的心态去面对，只会让你越来越被动，因为资本、资源都是向头部聚拢。很多时候，你的规模越大，影响力就越大，资源越会主动向你靠拢，你也会事半功倍;反之，即便你做的事情本身是对的，如果规模不够大，势能肯定会跟不上，这个时候做事情就是事倍功半。
一个公司要想生存和发展，仅仅当个小角色肯定不行。只有成为这个行业竞争中的胜利者，才能拥有更多的可能性和发展机会。
有一个很简单的判断标准：究竟是别人找你寻求合作，还是你到处找人寻求合作，从这一点就能看出你在这个行业中是不是有足够的势能。
如果不能成为一个行业的第一，你创造的价值一定是锐减的，这个锐减的幅度，可能会超乎你的想象。所以，怎么重视竞争都不为过，要想生存，就必须学会直面竞争。
竞争肯定要回归本质，即明确你的业务本质是什么。要分清楚，你的业务是技术驱动、产品驱动、运营驱动还是资源驱动、品牌驱动。
对一家公司，特别是创业公司而言，一个时期只能有一项关键任务，不能有多项。但是太多创业公司同时在做多项内容，并发多进程任务，这说明还没有思考清楚本质问题。
并发多进程任务，看起来给公司带来很多机会和可能性，但其实公司总的资源不变，在关键任务之外做其他事情都是浪费资源，所以我们要认清每个时期竞争的关键和本质。
只有认识清楚，你才能够确定一家公司在某个时期的关键任务是什么。关键任务清楚了，公司上下才能达成共识，把全公司之力放在一件事情上。
竞争不可避免，它是创业者的一门必修课。作为创业者，最好在心态上先直面竞争，尤其是当你意识到竞争对成长的价值后，就更应该去欢迎和拥抱竞争。
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