1992年，加入星巴克公司，任法律和公司事务部副总裁。
1995年，任星巴克国际有限公司全球副总裁。
2001年，退休回到中国。
2003年，出任上海良友金伴便利有限公司总裁以及RIM China咨询公司首席执行官。
2005年底，重返星巴克，任星巴克咖啡公司高级副总裁兼星巴克大中华区董事长至今。
数字商业时代：如今的原材料价格上涨，对星巴克会有什么影响?
王金龙：自从金融危机爆发以来，星巴克的经营做了一些很好的调整，从而实现了非常不错的财务结果，2010年我们的第四季度财报以及全年的业绩结果，实际上我们的业绩表现已经实现了近年以来的新高。
数字商业时代：星巴克在云南自建了咖啡原料生产基地，这会削减多少成本?
王金龙：对于星巴克在云南建立咖啡原料生产基地的问题，我认为这对我们的成本上短期内带来的影响是相反的，因为我们到云南是采购优质的咖啡，所以我们的成本是上涨的。
数字商业时代：星巴克曾考虑直接收购云南当地一些成熟的咖啡种植园，这样合作是否适合星巴克的发展?
王金龙：我们在云南的合作是全方位的，对星巴克整体发展来讲，使我们从咖啡的种子到最终的咖啡都能有全方位的合作，而合作的方式多种多样，我们寻求的是双赢，能让星巴克和云南咖啡都有更大的发展。只要是双赢，能使双方共同进步，我们都会考虑。
数字商业时代：收购会使扩张的速度更快?
王金龙：这个肯定是在中国加速扩张很重要的一方面，为我们在中国更快的发展打下了更好的基础。
数字商业时代：星巴克在云南自建咖啡种植基地，第一次种植咖啡，星巴克有经验吗?
王金龙：虽然说这是我们第一次在云南种植咖啡，但实际上我们已经拥有至少七年的种植经验了，因为我们第一个咖啡种植者支持中心是2003年在哥斯达黎加建立的，面向南美的咖啡种植农，后来我们在东非卢旺达也建立了咖啡种植者种植中心，已经有三年的历史了。我们一直认为咖啡的种植实践以及在咖啡豆去壳的过程中的工艺对最终咖啡的口味有很大的影响，我们希望通过种植也能够在种植咖啡的源头上，从鲜果的采摘开始帮助提高咖啡的口味。
星巴克有一大批农艺专家和质量控制专家，我们一年至少有15万杯的杯评测试，所以对于如何种好咖啡我们有非常丰富的经验。
数字商业时代：有人说中国是星巴克未来最重要的市场，店面数量和规模都有可能超过美国市场，您认同这种说法吗?
王金龙：第一，中国市场给星巴克的机会确实大大超出了我们的预期;第二，我们在中国北京、上海、广州以外的二三线城市也获得了很大的成功，这使得我们有足够的信心加快在中国市场的发展;第三，我们希望在大中华地区能有1500家以上的门店，这是我们的长远目标。
数字商业时代：星巴克和云南方面的合作是不是意味着星巴克将在中国建立第一个这样的全产业链，这与在美国等其他地区的合作有何不同?
王金龙：应该说星巴克公司始终是一个垂直整合的公司，但自从我们这次在云南合作了以后会有稍微的不同。以前我们是自己购买优质的咖啡豆、自己烘焙，再到店面进行销售。现在我们开始产业链前移，走向育种和种植，真正实现了垂直的整合，从种子到一杯纯正的咖啡。这次在云南的战略合作成果我们还要拭目以待，从育种到咖啡豆的采收还需要几年时间，但我们仍觉得在中国的尝试会给我们带来巨大的机遇。
如果中国游客到国外的星巴克同样享受到云南的咖啡，他们一定会有很强的归属感。
数字商业时代：星巴克在对云南方面农民的管理是否拥有主动权，会不会有具体的培训计划和管理措施?
王金龙：在云南，我们有了全球第三个咖啡农支持中心后，希望能把实践的经验带往云南，使咖啡农在亩产及土壤的培育方面也能有相应的提升，另外农药也可以节省至少80%，化肥的节省也能控制成本。同时，我们会把全世界经过星巴克试验和培育的最好的咖啡品种引进云南。
记者手记
出生于普通工人家庭的王金龙，始终认为父亲的勤劳让自己受用一生。无论他在学生时代还是步入职业生涯，不论是做律师还是进入商界，王金龙似乎从未让自己有过一丝的懈怠。努力做事，稳重做人，是王金龙的真实写照。
而今，在勤勉之外，多年的商海历练，让王金龙多了一份睿智的眼光，他对市场的把握可谓恰到好处，这不仅仅体现在他是如何带领星巴克走向全球，还体现在当他“二次入伍”——回归星巴克之后深耕中国市场的每个细节。似乎在任何的时间和空间里，王金龙都能将星巴克的社会形象及企业文化第一时间传递给受众，价值观是他经常摆在嘴边的话，也是星巴克寻找合作伙伴的核心根本。
仔细观察会发现，在王金龙身边的“伙伴”，无论是普通消费者还是公司同事，很少有人称呼他的职位，几乎都是直呼其名。而王金龙也从没有任何的不快，总是给予微笑回应，以名相称也许是外企的一种职场习惯，但这种微笑却是王金龙特有的。
举手投足之间，让人看到的是一部标准的职场行为规范，但王金龙能完全“抛弃”普通商人的做作，由目至心，一切都是自然呈现。也许这种精神就是他义无反顾走入星巴克“伙伴家庭”的根源。
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