一旦买下企业，巴菲特就任其自由发展。没有上市公司的压力，按照其原有的管理模式管理。这与私募股权是背道而驰的。私募股权的企业负债累累，盈利主要依靠裁员。巴菲特对于私募股权的形容是：“热爱金钱多于热爱企业本身”。每两年，巴菲特都会给他的高级经理们发一份备忘录。今年夏天，他写的是：“跟我谈谈与你们预期的最接近和最悬殊的项目。你们每个人的工作都很杰出，做事有个人风格，而且不需要我的帮助”。
这就是为什么大卫·索科尔(David Sokol)在1999年卖掉了自己公司80.5%的股份，为一个17亿的投资项目准备启动资金。那曾经是“安然”(Enron)的时代。索科尔说，华尔街的分析师都劝他模仿安然的策略，尽管那可能没什么道理。他自己想做一个私募股权的生意。“那样的话对我来说很新奇，但对于公司来说可能是致命的”。
在一个周六的早晨，索科尔去见巴菲特，准备了一份叫“能源101”的报告，阐述能源生意的基本点，厚达1.5英寸。但在30分钟的谈话中，巴菲特甚至没打开这份报告，就达成了交易。
巴菲特的管理风格，一部分是趋于实际的。这样能让伯克希尔成为“买家的第一选择”，同时也反映了一个强烈的个人倾向。他的传记《雪球》的作者艾利斯曾写道，巴菲特“害怕冲突”。她同时引述了巴菲特的忠诚，“我从没听他讲过别人的坏话”，这是了解他的人都在不断重复的事实。
伯克希尔拥有很多出色的企业，同时也拥有那些表现一般的企业。巴菲特告诉我，“有些时候我不得不涉足某些领域，那我就通过别人的手去做。每次我都赶不上应有的反应速度，这是我对自己工作最不满意的地方。但如果我不逼着自己去做，可能要损失很大比例的资产净值，这很烦人。所以我通常会搁置或延后这种项目”。比如，在报业处于挣扎状态的时候，巴菲特紧紧抓住了布法罗新闻(Buffalo News);而在家具卖场的投资，他选择了内布拉斯加家具中心(Nebraska Furniture Mart)，而不是家得宝(Home Depot)或宜家。
之所以做出这样的决定，巴菲特是考虑到伯克希尔的名声而采取的权宜之计。如果他介入一家快要倒闭的报纸，或者参与内布拉斯加家具的经营管理计划，下一个卖家就会不好意思下手。“过去，巴菲特都是在不情愿地卖东西。他和他的企业都非常忠诚，伯克希尔是企业能来此生存一辈子的地方。”特洛特说。
文化冲击
最近，巴菲特的确急需解决一个问题。NetJets是一家销售私人飞机股权的公司，伯克希尔于1998年将其买下，当时花了7.25亿美金。而之后的情况有些不正常，巴菲特发现该公司负债从1.02亿上升至19亿，他于是在2009年8月，派大卫·索科尔解决这一问题。索科尔被描述为工作狂式的、并且比巴菲特更具攻击性的人物。他出马解决了问题，但付出的代价是，在伯克希尔原本和乐融融的氛围下，制造了一些不和谐的声音。NetJets的创始人吉姆·雅各布(Jim Jacobs)告诉《财富》杂志，“现在没有一个NetJets的人知道怎样运作公司了”。索科尔回应说，“如果雅各布足以胜任经营管理工作，当时我们会把他留下的。”
现年54岁的索科尔，被媒体称为巴菲特身边“解决问题的人”，成为伯克希尔新CEO的呼声也很高。他同样出生于奥马哈，在内布拉斯加大学读书的时候，晚上还要去杂货店打工赚学费。索科尔与另两位合伙人，一共拥有MidAmerica公司19%的股份。这意味着他是一个典型的伯克希尔式的经理人：工作是出于爱好，并不是不得已而为之。他每周要跑5英里路、练5次举重。他气质迷人，讲话语速和缓、语调轻柔。接触过他的人都会感受到他的直率、智慧和好脾气。
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