壳牌每每在全球并购中，均由HSSE先行对企业进行评估和开展工作，李嘉一度认为，“这只不过例行流程而已，企业最重要的还是生产和销售”。
HSSE进入时也给作为总经理的李嘉先行通报，而后便开始对这个还算不错的民营企业开始“体检”。体检结果令人大吃一惊，统一润滑油有200多项不符合标准。随后，HSSE做出决定，公司内部存在较大的风险，需要限期整改。
200多项不合格，这在李嘉看来几乎有些天方夜谭。做企业这么多年，也一直运行良好，他最了解自己的公司。很多项在他和同事们看来，几乎就是“无中生有”：比如油罐的油漆没有刷好;地下管道没有做更多的防漏处理;IT系统没有进行升级;厂房的地板上没有防滑措施……事实上，油罐处于经常使用状态，掉漆也在所难免;地下管道一般都可以使用几十年，一直未发生过泄漏事故，做不做防漏处理都没关系;而厂房的地板根本就不需要防滑措施……
东西方文化差异和思维方式的不同瞬间显现了出来，民企和外企治理模式的隔阂也明显地坦露在众人面前，这几乎让每个人都措手不及。
同样感到“被折腾”的还有先前盲目乐观的员工。对这群早已适应了民营企业草根生长环境的员工而言，灵活和直接是大家最能接受的方式。比如，他们更能接受打招呼、凭感觉、电话里把事情就说清楚了的做事方式。
而HSSE小组进入后，员工们被要求有计划、注重流程、讲规矩地做事，针对企业内大规模的培训也开始。所有的员工都被组织到会议室观看壳牌的PPT，PPT是中英文版本，由壳牌的专业培训师主讲，一番讲解下来，对那些“陌生而又有些空洞”的理念，很多人反映根本没听懂。
开始，李嘉小心翼翼地征求HSSE小组的意见，并表达了自己的不同看法。然而，HSSE小组根本没有商量的余地。
在HSSE小组的坚持下，李嘉不得不配合对厂区上下来了个大手术：所有的地下管道全部被挖起来，然后在管道下面再铺上空心的水泥管道，目的是方便工人可以爬进去维修，虽然李嘉和大多数人认为，“几十年都不可能有人进去维修，完全是小题大做”;在管子埋注的地方，壳牌从加拿大又请来专业公司对土壤采样分析，确定地下土地到底有没有受到污染，确保几十年后土地归还给国家时不会受到破坏，厂区内结果到处都是打的孔;油罐油漆没刷好，又搭上高高的脚手架，所有油罐又被从头至尾刷了一遍。
同样被改造的还有：工人上班时必须穿带反光条的工作服;进车间必须穿防扎鞋、防滑鞋;有噪音的地方工人必须带上耳塞;有油接触的地方必须带上手套;“每个工人进入车间时，都像一个生化兵，被包裹得严严实实，而穿戴和卸下这些沉重的面具往往需要十几分钟”。
改造似乎是“颠覆性”的。如果一个员工工作服没穿好，HSSE小组可以随时下达停产整顿的通告，这个通告只需告知他这个总经理就生效了。那段时间，李嘉有60%的时间用于“自查自改”上。对壳牌的做法，他有些无法理解，也无所适从。和他感同深受的，几乎包括原统一润滑油的所有人员。
绝地求解
合资半年过后，统一润滑油的销售似乎并没有带来增长，而来自于员工对于新的工作方法的要求而产生的压力、来自于市场及客户对于新品牌的更高的期望，加入壳牌体系之初的喜悦与骄傲在现实面前的碰壁和落差……对于李嘉而言，突然感受到了新的茫然。
在董事会的部署下，李嘉又被要求领导制定一个统一润滑油未来5年发展的“鹰计划”。鹰计划要求有对未来的市场预测，有具体的目标分解，有每年的具体实施计划和步骤，有费用测算，有各种潜在风险的预测和评估等。而这个计划，要在不确定的未来中确定未来的事，壳牌全球的大佬们都要看，一旦鹰计划获得批准，今后5年他就得不折不扣按照此计划执行，“在以前，基本上都是头一年只想下一年的事情，无疑是个前所未有的挑战”。
合资后的要求和挑战几乎接二连三，一段时间，李嘉和很多老统一人一样，开始怀疑这个合资的价值，“统一到底成功在哪里?”“我们该怎样和壳牌合作?”“壳牌到底期望我们怎样做?”问来问去，谁都没有答案。
不安和迷惘的情绪一度在公司内蔓延。2007年8月24日，壳牌中国区主席马来西亚人林浩光来到了公司，他决定和壳牌统一最基层的员工做一次深层次的交流。在有些轰鸣的车间内，林浩光显得很友好，一一解答员工提出的提问，并明确表示壳牌并购统一的目的是为了这个品牌更好的发展，至于整合期的阵痛，是每个企业都会遇到的问题，他更希望大家都能提出很好的建议。
林浩光对公司上下不能理解的来自壳牌要求的“改造”也做了解释，他说，壳牌之所以维系百年，很大程度上在于每次都很注重防范风险，并且认为只有这样才是让企业持续发展的前提。纵观世界上的几大石油巨头，都曾经有因漏油、火灾等重大事故遭受重创的经历。林的耐心和细致让工人们有些感动，他们逐渐有了些理解。
同样的积极姿态也发生在原统一润滑油董事长霍振祥身上。虽然已经不过问公司的大小事情，霍觉得“自己也有些责任”，他决定主动去沟通。回来后，霍向壳牌的决策层发了一封邮件，就合资后出现的种种问题做了反映，霍同时提了个解决方案，他说一下子找出200多个问题，虽然某种程度上确实客观存在，但应该考虑到员工的感情，有些“风险”并不是最急迫的，建议分步骤来实施，循序渐进比较好。
李嘉也赞同霍振祥的意见。夹在新老公司员工中间，一段时间内，他被员工斥为“变质了”、“不替员工说话了”，感觉很有些委屈。但在关键点上，他认为，壳牌在中国之前并没有收购民企的先例，换句话说他们或许还没有掌握如何和民企打交道的方法。自己作为新公司的管理者，有责任也有义务告诉他们如何突破，用丰富的经验来消除彼此的隔阂。
在李嘉的主导下，壳牌统一的企业文化中又多了一课——融合。他召集中高层主管，坦诚地发表了自己的看法。公司的愿景重新的确定，并通过有效的沟通获得更多员工的理解与共识。而更为重要的是，“我们一定要将清晰的路线图告诉大家，将具体的工作落实，让大家在一个平台及工作计划上为目标努力”。而了解彼此的文化差异，明确共同的方向，发挥不同员工的优势，增进相互的理解也成为合资企业管理的重要议题。这些软性文化及交流方面的努力，成为了真正的润滑剂，开始在改善员工的心理的同时，也在逐步影响人的行为。
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