另一方面，壳牌这样一个习惯了严谨和流程化的集团管理公司，也开始在壳牌统一中增添了一些柔性的元素。他们开展了系列的员工活动，从沟通会，到组织员工去爬爬山等;爬山中又增添了一些团队活动，比如要求与素不相识的人共同完成一个任务目标等，在轻松的氛围中，原有的人心坚冰开始融化。
到后来，李嘉发现，员工们开始主动理解壳牌的管理理念，并采取了积极配合的行为。2010年5月，墨西哥湾发生漏油事件，这一突发事件直接导致英国石油公司(BP)超过百亿美元的损失。在谈及此事件时，有员工告诉他，“简直不可想象，看来企业内的预防措施是多么的重要。”
对这段经历，李嘉用一条曲线做了总结，他特地命名为“挑战-磨合”曲线。曲线似V状，从不了解情况的盲目乐观到漠视抵触、反感，到寻求退路及其了解现状悲观后的逐步下行，直到坠入绝望的底部，到了底部之后开始反弹，从尝试开始，到体会理解产生希望、到接受、到了解现状并乐观到最终主动完成。这条曲线他发给壳牌管理高层们分享，得到了一致好评。曲线背后，真实地描绘了统一与壳牌这一段合资的心路历程。
应变求存
经过一年多的阵痛和磨合之后，壳牌统一开始展现出稳定积极的一面，2008年，销售额达到了33亿元。李嘉长舒了一口气。
在整合完成之后，2007年7月，统一润滑油制定了“更进一步”的品牌诉求，全方位地提升统一润滑油的形象。
这包括几个方面：一是在统一润滑油内部建立了全球实验室，加大产品、工艺、配方的开发力度。在全球实验室里，来自全球的顶级润滑油专家主导了产品开发权，他们以壳牌一向的严谨和高效对高端润滑油进行不断的调试和研发，一旦取得成功后迅速向壳牌的全球市场推广。
其次将统一润滑油纳入壳牌全球采购体系。每年，壳牌统一只需将年度所需的基础油计划提交给壳牌总部，剩下的只需安心做好市场即可。在壳牌庞大的体系下，每年面向全球招标50万吨基础油，庞大的采购计划使之掌握了较强的话语权，统一润滑油3、4万吨的需求始终得到了充足的保证。
在人力资源管理上，李嘉和HR团队也投入了更多的关注，“交付卓越业绩，持续投资与人”开始成为人力资源的重要策略。在这一策略方向下，壳牌统一不断引进优秀的人才，并加大了与壳牌在资源方面的共享，由此形成良好的互动局面。壳牌派遣人才来支持合资企业的发展，人才也在合资企业中得到提升与锻炼的机会。有一次，公司内部反映，某款产品的质量不够稳定，一周之后，壳牌立即从美国休斯顿调过来了全球最顶级的质量专家，立马着手对质量的检测和改善。
逐渐地，统一润滑油之前奔放粗犷的做事方式得到了调整，取而代之的是更为规范的流程和照章办事的严苛。2010年7月，经过两年的酝酿准备后，统一润滑油“合能”合成润滑油轿车用油上市。上市之前数月，李嘉被要求做非常详尽的新品上市报告，像论文答辩一样如是回答以下诸多问题：我们为什么要在中国推出这样的产品?如何做到与壳牌其他润滑油产品有效的差异化品牌定位及共同的合力来应对中国激烈的市场竞争?产品的亮点如何体现，未来几年的产品影响力如何等等问题……他都一一阐述。
这些新的思维方式，更加系统化、专业化的管理理念及操作，开始在合资公司中发挥作用。结合与壳牌之间“一个家庭、两个兄弟”的共同发展策略，这在李嘉及其管理团队看来，是最大最重要的收获之一。如今，壳牌下属的爱德华王子润滑油，也交由统一润滑油的团队来运作。
“民营企业更多的是要抢占市场，要解决生存问题，所以他们不用想得太清楚就奔跑。跨国企业不一样，他们即便错失一些机遇，也不会为生存问题发愁，所以他们不会在市场面前大惊小怪。慢而平稳，这在他们看来，才是他们认为合理的方式。”也在真正的市场运作、及与壳牌更多的沟通及战略层面的探讨之后，李嘉对壳牌统一的合资有了更加深刻的理解——大公司系统下的组织变革，被变革的组织对象能否取得成功的标准，不在乎这个组织本身优秀与否，而是在于他们如何在系统变革中产生积极的适应能力，这才是能否得到更大发展的关键。
2009年，统一润滑油销售额达到了38亿元，实现了两位数的增长;2010年，统一润滑油有望实现爆发式的增长，销售额将达到50亿元。
“这两年中，我很深切地感受到了壳牌先进的企业管理流程与文化，并不断地消化吸收壳牌完善的风险控制体系、业务决策体系等。在这个过程中，我们既没有完全采用壳牌的模式，也没有延用统一润滑油原来的模式，而是找到了一种适应统一润滑油现在发展的模式。当然，在外界，你也可只理解为一个普通的并购案而已。”在不同的场合，李嘉如此表达他的观点。尽管他的头发花白、人形消瘦，相比于前几年，李嘉显现出更多的自信，也似乎有了更多的底气。
对话：变革和适应成就统一未来
一见面，李嘉便和记者嘘寒问暖，我们四年没见，彼此都有了些不小的改变。他笑称，四年前他是民企统一润滑油的总经理，而现在他是壳牌公司的人。他直言不讳地告诉记者，包括到现在，他都一直在努力适应这种角色的转变。
虽然他从来都不是一位真正意义上的股东，但李嘉却得到了前后不同身份的大股东们的一致认同。这个过程，既有李嘉个人智慧和才能的充分发挥，也有其独到的适应环境的能力和经验。我们试图走进他真实的内心世界，展现企业在特定环境下的进程和选择，并以管理者的角度和视角，总结出企业管理和并购等有益的实践话题。
记者：结合前后在统一润滑油的工作经历，你最大的感受和心得是什么?
李嘉：在民营企业，作为管理者，只需很强的执行能力即可，而在外企，你还得必须具备很强的策略能力。每作一个决策，你需要有更加缜密的思考及分析，能够有效地制定系统方案并合理规避风险，通过利益相关者的管理说服并赢取股东的承诺与支持，这非常不容易，也是我收获最多的地方。以前的资源靠调动，现在资源靠整合。调动可以命令，整合需要有领导力。
记者：你提到，统一润滑油找到了最适合自己发展的模式，那么这又是个什么样的模式?
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